Quando pensamos em uma sociedade de advogados bem-sucedida, normalmente consideramos fatores como crescimento do faturamento, conquista de novos clientes, reconhecimento no mercado e resultados financeiros positivos. Entretanto, existe uma questão que nem sempre recebe a devida atenção: será que todos os sócios estão igualmente satisfeitos com os rumos do escritório e com sua participação no negócio?
Uma sociedade pode apresentar excelentes resultados e, ainda assim, conviver com insatisfações silenciosas. Diferenças na dedicação profissional, na contribuição para o faturamento, na distribuição dos resultados e nas expectativas para o futuro podem gerar desgastes que, quando não identificados e discutidos, comprometem tanto o relacionamento entre os sócios quanto a própria continuidade do escritório.
O desafio está em compreender que o sucesso financeiro de uma sociedade não significa, necessariamente, que exista equilíbrio entre os interesses de seus integrantes.
Todos são sócios, mas nem todos contribuem da mesma maneira
Em um escritório de advocacia, as contribuições dos sócios podem assumir características bastante distintas. Enquanto alguns possuem maior facilidade para desenvolver relacionamentos comerciais e conquistar novos clientes, outros se destacam pela capacidade técnica, pela condução de processos complexos ou pela coordenação das equipes. Existem ainda aqueles que dedicam parte considerável de seu tempo à administração, ao planejamento financeiro e às decisões estratégicas.
Todas essas atividades são importantes para o funcionamento do escritório, mas nem sempre recebem o mesmo reconhecimento. É relativamente comum encontrar sociedades nas quais um dos integrantes considera que trabalha mais do que os demais, enquanto outro entende que sua capacidade de gerar negócios deveria representar uma participação financeira maior.
O problema não está necessariamente nas diferenças de contribuição, mas na ausência de critérios claros para reconhecê-las. Quando as responsabilidades não estão bem definidas e os resultados são distribuídos sem considerar as particularidades da operação, podem surgir percepções de injustiça que afetam o relacionamento societário.
Distribuir igualmente significa distribuir de maneira justa?
Uma das questões mais delicadas na administração de sociedades de advogados envolve a remuneração de seus integrantes. Em muitos escritórios, a distribuição dos resultados segue exclusivamente os percentuais de participação societária, sem distinguir adequadamente o trabalho realizado, a responsabilidade administrativa e a contribuição para a geração de receitas.
É importante compreender que participação societária, remuneração pelo exercício de atividades profissionais e distribuição de lucros representam conceitos diferentes. Um sócio pode possuir determinada participação no capital da sociedade e, simultaneamente, assumir responsabilidades operacionais ou administrativas que justifiquem uma remuneração específica, conforme o modelo societário adotado e as regras aplicáveis à advocacia.
Da mesma forma, a captação de clientes, a execução dos serviços jurídicos e a coordenação das equipes podem ser consideradas na construção de critérios internos de remuneração, respeitadas as normas profissionais e societárias pertinentes.
Não existe uma fórmula universal que funcione para todos os escritórios. O importante é que o modelo escolhido seja economicamente sustentável, transparente e compreendido pelos envolvidos. Uma distribuição matematicamente igualitária não será necessariamente percebida como justa, assim como uma distribuição diferenciada não representa, por si só, um desequilíbrio.
Os sócios ainda compartilham os mesmos objetivos?
Outro aspecto frequentemente negligenciado está relacionado às expectativas individuais sobre o futuro da sociedade. No momento da constituição do escritório, os profissionais geralmente compartilham objetivos semelhantes. Entretanto, com o passar dos anos, as prioridades pessoais e profissionais podem mudar.
Um sócio pode desejar expandir a atuação para outras cidades, ampliar a equipe e investir em novas áreas do Direito. Outro pode preferir manter uma estrutura mais enxuta, preservar a carteira atual e priorizar a rentabilidade. Há também diferenças relacionadas ao ritmo de trabalho, à disposição para assumir riscos e à necessidade de retirar recursos financeiros da sociedade.
Nenhuma dessas posições é necessariamente equivocada. O problema aparece quando decisões estratégicas passam a ser tomadas sem que essas diferenças sejam reconhecidas e discutidas.
Um investimento considerado fundamental por determinado sócio pode representar, para outro, uma redução indesejada na distribuição de resultados. Uma oportunidade de expansão pode ser recebida com entusiasmo por alguns e preocupação por outros. Sem alinhamento, decisões empresariais acabam se transformando em conflitos pessoais.
Por isso, o planejamento estratégico de um escritório não deve considerar apenas as oportunidades de mercado e as metas financeiras. Ele também precisa contemplar as expectativas dos sócios e a visão de futuro que pretendem construir conjuntamente.
O perigo das insatisfações que não são discutidas
Nem todo conflito societário começa com uma discussão. Muitas vezes, ele se desenvolve gradualmente, por meio de pequenas insatisfações que não encontram espaço para serem debatidas.
Um sócio passa a questionar internamente a dedicação dos demais. Outro começa a discordar das decisões administrativas, mas evita manifestar sua opinião. Um terceiro considera inadequada a distribuição dos resultados, embora continue aceitando o modelo estabelecido.
Com o tempo, essas situações podem comprometer a confiança, dificultar a tomada de decisões e prejudicar o ambiente profissional. Em situações mais graves, podem resultar na saída de sócios, na divisão da carteira de clientes ou até mesmo na dissolução da sociedade.
A prevenção desses problemas exige mais do que um bom relacionamento pessoal. É necessário estabelecer mecanismos de governança que permitam discutir responsabilidades, resultados, investimentos e expectativas de maneira organizada.
Reuniões periódicas entre os sócios, com pautas previamente definidas e informações financeiras confiáveis, podem contribuir significativamente para esse processo. O objetivo não deve ser apenas resolver divergências, mas criar condições para que elas sejam identificadas antes de se transformarem em conflitos maiores.
A importância de regras claras e informações confiáveis
Um dos principais fatores que dificultam as discussões societárias é a ausência de informações objetivas. Quando não existem indicadores financeiros adequados, critérios de remuneração definidos e clareza sobre a contribuição de cada atividade para os resultados, as decisões acabam sendo influenciadas por percepções individuais.
Conhecer a rentabilidade do escritório, os resultados de suas diferentes áreas, os custos da estrutura e a capacidade de geração de receitas permite discutir questões societárias com maior segurança.
Essas informações também são fundamentais para avaliar a viabilidade de novos modelos de remuneração, estabelecer políticas de distribuição de resultados e definir quanto deve permanecer na sociedade para financiar investimentos e garantir sua estabilidade financeira.
Entretanto, os números não substituem o diálogo. Eles oferecem uma base objetiva para decisões que também envolvem expectativas, responsabilidades e relacionamentos profissionais.
O equilíbrio societário depende, portanto, da combinação entre critérios transparentes, informações confiáveis e disposição para construir decisões coletivas.
Uma sociedade saudável precisa ser constantemente avaliada
Assim como o planejamento estratégico e os resultados financeiros precisam ser acompanhados, o funcionamento da sociedade também merece avaliações periódicas. Um modelo que atendia perfeitamente às necessidades do escritório há cinco anos pode não ser mais adequado à sua estrutura atual.
O crescimento da equipe, a entrada de novos sócios, a mudança no perfil dos clientes e a evolução das responsabilidades individuais são fatores que podem exigir ajustes nas regras de funcionamento e nos critérios de remuneração.
Isso não significa que os acordos devam ser modificados a cada divergência, mas que precisam acompanhar a realidade do negócio e preservar o equilíbrio entre os interesses individuais e coletivos.
Nesse contexto, a gestão profissional exerce um papel importante. A OM Assessoria auxilia escritórios de advocacia na análise de seus resultados financeiros, na estruturação de modelos de remuneração e distribuição de lucros, na definição de responsabilidades e no planejamento estratégico, oferecendo informações e ferramentas que contribuem para decisões societárias mais transparentes e sustentáveis.
Afinal, uma sociedade de advogados não deve ser avaliada apenas pelo sucesso que apresenta ao mercado, mas também pela capacidade de seus integrantes de construir, juntos, um negócio que continue fazendo sentido para todos.
E no seu escritório, os sócios estão satisfeitos apenas com os resultados financeiros ou também com a sociedade que construíram?
Referências Bibliográficas
LENCIONI, Patrick. Os cinco desafios das equipes: uma história sobre liderança. Editora Sextante.
DRUCKER, Peter F. O gestor eficaz. LTC
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.