O crescimento de um escritório de advocacia exige mais do que a contratação de bons profissionais. À medida que a estrutura se amplia, surgem novas responsabilidades, equipes precisam ser coordenadas, decisões devem ser compartilhadas e os sócios já não conseguem acompanhar pessoalmente todas as atividades. Nesse momento, aparece uma questão que nem sempre recebe a devida atenção: quem está preparando os advogados para assumir posições de liderança?
Na advocacia, a formação profissional está naturalmente concentrada no conhecimento jurídico. Desde a universidade, o advogado aprende a interpretar normas, construir argumentos, analisar riscos e defender os interesses de seus clientes. Entretanto, poucas oportunidades são oferecidas para desenvolver competências relacionadas à gestão de pessoas, administração financeira, planejamento, comunicação e liderança. Essa lacuna costuma se tornar evidente quando um profissional tecnicamente competente passa a ocupar uma função de coordenação ou ingressa na sociedade.
Ser um excelente advogado não significa ser um bom gestor
Em muitos escritórios, as promoções acontecem como reconhecimento pelo desempenho técnico, pela experiência acumulada ou pela capacidade de conquistar e atender clientes. Um advogado que se destaca na condução dos processos pode ser promovido a coordenador de equipe. Outro, responsável por uma carteira expressiva de clientes, pode ser convidado a integrar a sociedade. São decisões compreensíveis, mas que envolvem um risco: pressupor que as competências responsáveis pelo sucesso profissional também serão suficientes para o exercício da liderança.
As atividades são diferentes. Enquanto o advogado concentra seus esforços na solução de questões jurídicas, o gestor precisa distribuir responsabilidades, acompanhar resultados, orientar profissionais, administrar conflitos e tomar decisões que afetam o desempenho coletivo. Um excelente especialista pode encontrar dificuldades para delegar tarefas, oferecer feedback ou lidar com profissionais que apresentam ritmos e comportamentos distintos.
Isso não significa que o conhecimento jurídico deixe de ser importante. Pelo contrário, ele continua sendo fundamental para a credibilidade da liderança. O problema surge quando a competência técnica é tratada como o único requisito para assumir responsabilidades administrativas.
A liderança improvisada tem consequências
Quando um escritório promove profissionais sem prepará-los adequadamente, as dificuldades nem sempre aparecem de imediato. Inicialmente, o novo coordenador pode tentar manter sua rotina anterior, acumulando atividades jurídicas e responsabilidades de gestão. Com o passar do tempo, surgem problemas de organização, atrasos, dificuldades na distribuição do trabalho e conflitos que poderiam ser evitados.
Outro comportamento frequente é a centralização. Acostumado a executar pessoalmente as tarefas mais importantes, o advogado promovido pode ter dificuldade em confiar no trabalho da equipe. Em vez de orientar e desenvolver os profissionais, passa a revisar excessivamente as atividades ou assumir diretamente aquilo que deveria delegar. O resultado pode ser uma equipe dependente, pouco autônoma e com oportunidades limitadas de desenvolvimento.
Também existe o risco de transformar um excelente advogado em um gestor insatisfeito. Nem todos desejam liderar equipes ou participar da administração do escritório. Alguns profissionais encontram maior realização na atividade técnica e podem contribuir significativamente para a organização sem necessariamente assumir cargos de gestão.
Por isso, crescimento profissional não deveria significar, obrigatoriamente, assumir uma posição de liderança. Um plano de carreira bem estruturado precisa reconhecer diferentes formas de contribuição e permitir que profissionais com perfis distintos encontrem oportunidades de evolução.
Os sócios também precisam aprender a liderar
A necessidade de preparação não se limita aos coordenadores. Em muitos escritórios, os próprios sócios assumiram responsabilidades administrativas sem formação específica para isso. Tornaram-se empresários como consequência do desenvolvimento da atividade jurídica, aprendendo a administrar o negócio por meio da experiência cotidiana.
Nos escritórios menores, essa situação pode passar despercebida porque os sócios acompanham diretamente os clientes, os processos e os profissionais. Entretanto, conforme a organização cresce, o modelo de gestão baseado exclusivamente na presença e nas decisões dos fundadores começa a apresentar limitações.
A entrada de novos sócios também amplia a complexidade. Participar de uma sociedade exige compreender questões que ultrapassam a atuação jurídica, como planejamento estratégico, rentabilidade, distribuição de resultados, investimentos, desenvolvimento comercial e responsabilidades administrativas.
Além disso, ser sócio não significa necessariamente exercer uma função de liderança sobre pessoas. Um profissional pode contribuir para a sociedade por sua capacidade técnica, relacionamento com clientes ou desenvolvimento de negócios, enquanto outro assume responsabilidades mais diretamente relacionadas à administração. O importante é que essas atribuições estejam claramente definidas.
Como preparar os futuros líderes?
A formação de lideranças não precisa começar com programas complexos ou investimentos elevados. O primeiro passo é identificar quais profissionais demonstram interesse e potencial para assumir responsabilidades de gestão. Esse processo deve considerar não apenas os resultados individuais, mas também a capacidade de comunicação, o relacionamento com colegas, a disposição para compartilhar conhecimentos e a habilidade para lidar com situações difíceis.
A preparação pode acontecer gradualmente. Um advogado que demonstra potencial de liderança pode começar participando da distribuição de atividades, acompanhando indicadores da equipe ou conduzindo reuniões sob a orientação de um coordenador mais experiente. Com o tempo, pode assumir responsabilidades maiores, sempre acompanhado por avaliações e orientações.
Também é importante estabelecer critérios objetivos para as promoções. A experiência profissional e o conhecimento técnico devem ser considerados, mas precisam ser acompanhados de competências relacionadas à gestão. Um plano de carreira que diferencia essas habilidades contribui para tornar as decisões mais transparentes e reduzir expectativas equivocadas.
Outro aspecto relevante é a participação dos sócios nesse processo. Não basta identificar profissionais promissores e esperar que aprendam sozinhos. A formação de lideranças exige acompanhamento, compartilhamento de experiências, delegação progressiva de responsabilidades e disposição para permitir que outras pessoas participem das decisões.
O desafio de preparar a próxima geração
A ausência de novas lideranças pode criar uma dependência excessiva dos sócios fundadores. Mesmo quando o escritório conta com advogados experientes, decisões importantes continuam concentradas em poucas pessoas. Essa situação dificulta a expansão, limita a autonomia das equipes e pode comprometer a continuidade da organização.
Preparar lideranças também é uma forma de preservar a cultura do escritório. Valores, padrões de atendimento, critérios de qualidade e formas de relacionamento não são transmitidos apenas por documentos e procedimentos. Grande parte desse conhecimento é compartilhada no cotidiano, por meio das decisões, dos exemplos e da convivência entre profissionais de diferentes gerações.
Nesse sentido, desenvolver futuros líderes não significa apenas preparar substitutos para os atuais gestores. Significa construir uma estrutura capaz de evoluir, incorporar novas ideias e manter sua identidade mesmo diante de mudanças na composição das equipes e da sociedade.
Conclusão
Os escritórios de advocacia dedicam tempo e recursos à formação técnica de seus profissionais, mas nem sempre atribuem a mesma importância ao desenvolvimento de competências de liderança. Essa diferença pode se transformar em um obstáculo justamente quando a organização alcança um estágio de crescimento que exige maior profissionalização da gestão.
A preparação de coordenadores e futuros sócios deve ser entendida como parte do planejamento estratégico, e não como uma providência tomada apenas quando surge uma vaga ou ocorre uma mudança na estrutura.
Afinal, um escritório que pretende crescer precisa formar não apenas excelentes advogados, mas também profissionais capazes de conduzir seu desenvolvimento.
A pergunta que fica para os sócios é simples: se amanhã fosse necessário delegar parte importante da administração do escritório, quem estaria realmente preparado para assumir essa responsabilidade?
Referências Bibliográficas
CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, James. Pipeline de Liderança: o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo. Editora Sextante.
HILL, Linda A. Tornar-se Gestor: como os novos gestores dominam os desafios da liderança. Editora Bookman.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.