Definir quanto cobrar por um projeto é uma das decisões mais importantes para um escritório de arquitetura. Embora preço, qualidade técnica e criatividade estejam diretamente relacionados ao posicionamento do escritório, existe uma questão anterior que nem sempre recebe a mesma atenção: saber quanto custa efetivamente realizar cada trabalho e qual resultado ele deixará para a empresa.
Na arquitetura, existem diferentes formas de estabelecer honorários. O escritório pode cobrar por metro quadrado, definir um valor fechado para o projeto, trabalhar com percentual sobre o valor da obra, utilizar a hora técnica ou combinar diferentes critérios. Cada modelo possui vantagens e limitações e pode ser mais adequado a determinado tipo de serviço, cliente ou projeto. O problema começa quando o critério utilizado para chegar ao preço não considera a realidade econômica do próprio escritório.
Observar quanto outros profissionais cobram é importante. O mercado estabelece referências e, evidentemente, nenhum escritório pode ignorar aquilo que seus potenciais clientes estão dispostos a pagar. Da mesma forma, o metro quadrado pode ser um parâmetro útil em determinadas situações. Mas nenhuma dessas referências, isoladamente, responde a uma pergunta fundamental: quanto custa para o meu escritório entregar este projeto?
Essa conta começa pelo tempo das pessoas envolvidas. Um projeto pode exigir participação de arquitetos, assistentes, estagiários e profissionais especializados, cada um com custos e níveis de dedicação diferentes. Além das horas diretamente utilizadas na elaboração técnica, existem reuniões com clientes, desenvolvimento de alternativas, compatibilizações, apresentações, acompanhamento, visitas e atividades administrativas relacionadas ao trabalho. Todo esse tempo precisa, de alguma forma, estar contemplado no preço.
Também existem gastos que nem sempre são percebidos quando um orçamento é preparado. Softwares, equipamentos, renderizações, impressões, deslocamentos, profissionais terceirizados e outros recursos necessários à execução podem variar significativamente entre projetos. A eles se somam os impostos e a parcela da estrutura do escritório que precisa ser sustentada pelas receitas geradas pelos trabalhos realizados.
Há ainda um componente particularmente importante na arquitetura: as alterações solicitadas pelo cliente. Quando o escopo não estabelece claramente etapas, entregas e quantidade de revisões incluídas, um projeto inicialmente estimado para determinado número de horas pode consumir muito mais tempo do que o previsto. O valor contratado permanece o mesmo, mas seu custo aumenta a cada nova rodada de alterações. Um projeto que parecia lucrativo no momento da venda pode terminar com uma margem muito pequena ou até mesmo gerar prejuízo.
Por isso, precificação e definição de escopo precisam caminhar juntas. É necessário estabelecer com clareza o que está incluído no trabalho, quais são as entregas, quantas revisões estão previstas, quais atividades serão cobradas separadamente e o que acontece quando o cliente solicita algo que ultrapassa o inicialmente contratado. Não se trata apenas de proteção contratual, mas também de gestão econômica do projeto.
Conhecer o custo, entretanto, não significa simplesmente acrescentar uma margem e apresentar o resultado ao cliente. O preço precisa continuar sendo confrontado com o mercado, com o posicionamento do escritório e com o valor percebido pelo contratante. Em determinadas situações, essa análise pode revelar que o preço calculado está acima daquilo que o mercado aceita. Nesse momento, a discussão deixa de ser apenas “quanto devemos cobrar?” e passa a incluir outras questões: é possível executar o projeto com menos horas? A estrutura está adequada? Existem despesas que podem ser reduzidas? O escopo precisa ser revisto? A margem pretendida é compatível com aquele tipo de trabalho?
O contrário também acontece. Um escritório pode descobrir que determinados projetos suportariam preços maiores, seja pela complexidade, pela especialização necessária, pelo perfil do cliente ou pelo valor entregue. Sem conhecer seus próprios números, corre-se o risco de utilizar uma tabela ou referência de mercado que pouco tem a ver com sua realidade e deixar de capturar parte do valor gerado pelo trabalho.
A precificação também produz informações importantes para decisões futuras. Ao comparar o número de horas inicialmente estimadas com as efetivamente utilizadas, o escritório começa a construir um histórico. Depois de alguns projetos, torna-se possível identificar quais tipos de trabalho apresentam melhores margens, quais clientes demandam mais horas, onde acontecem os maiores desvios e quais etapas normalmente são subestimadas. O orçamento deixa, então, de depender apenas da experiência ou da percepção dos sócios e passa a incorporar dados reais da própria operação.
Isso não significa retirar da arquitetura aquilo que ela tem de criativo ou transformar cada projeto em uma simples equação financeira. Significa justamente garantir que o conhecimento, a experiência e a criatividade dos profissionais sejam adequadamente remunerados e que o escritório tenha condições econômicas para continuar investindo em pessoas, tecnologia e qualidade.
Antes de perguntar apenas “quanto o mercado cobra por um projeto como este?”, talvez seja necessário acrescentar outras perguntas: quanto este projeto custará para o escritório, qual margem queremos obter e até onde podemos negociar sem comprometer o resultado?
Na OM Assessoria Administrativa, desenvolvemos modelos de precificação adaptados à realidade de cada empresa, considerando custos, despesas, impostos, horas de trabalho, estrutura operacional e margem desejada. No caso dos escritórios de arquitetura, o objetivo é transformar essas informações em uma ferramenta prática, permitindo simular diferentes projetos e condições comerciais antes da apresentação da proposta ao cliente. Assim, o preço deixa de ser apenas uma estimativa ou uma referência de mercado e passa a fazer parte da gestão e da estratégia do escritório.
Referências Bibliográficas
ASSEBEA – Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura. Manual de Escopo de Projetos e Serviços de Arquitetura e Urbanismo. São Paulo: AsBEA.
CAU/BR – Conselho de Arquitetura e Urbanismo do Brasil. Tabela de Honorários de Serviços de Arquitetura e Urbanismo do Brasil. Brasília: CAU/BR.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.