Muitas empresas não enfrentam dificuldades por falta de mercado, de clientes ou até mesmo de faturamento. Em diversos casos, o verdadeiro problema está na forma como as decisões são tomadas internamente. Contratações, investimentos, expansões, concessão de descontos, definição de preços e aumento de estrutura acabam acontecendo sem indicadores confiáveis, sem acompanhamento financeiro adequado e sem qualquer análise mínima de viabilidade. São decisões tomadas no impulso, na percepção momentânea ou simplesmente no “eu acho que vai dar certo”.
O mais perigoso é que esse modelo de gestão pode funcionar por algum tempo. Existem empresários extremamente experientes, com boa leitura comercial, forte conhecimento do mercado e grande capacidade operacional. Essa vivência naturalmente desenvolve percepção e sensibilidade para conduzir o negócio. O problema começa quando a empresa cresce e a complexidade da operação aumenta. Aquilo que antes era controlável apenas pela experiência do empresário deixa de ser suficiente. Os custos passam a crescer de forma mais acelerada, a estrutura fica mais pesada, os riscos aumentam e pequenas decisões equivocadas começam a gerar impactos financeiros relevantes.
É justamente nesse momento que o “achismo” deixa de ser apenas um detalhe e passa a representar um risco real para a sustentabilidade da empresa. Isso aparece de forma muito mais comum do que parece no cotidiano empresarial. Contrata-se porque “aparentemente o movimento aumentou”. Reduz-se preço porque “o concorrente deve estar cobrando menos”. Faz-se um investimento porque “a tendência é melhorar”. Amplia-se a equipe sem avaliar produtividade, capacidade financeira ou impacto futuro na estrutura fixa. E, muitas vezes, essas decisões não são tomadas por irresponsabilidade, mas sim pela ausência de informações organizadas que permitam uma análise mais racional do negócio.
Um dos grandes problemas da gestão baseada apenas em percepção é que ela cria uma falsa sensação de segurança. Empresas podem faturar bem e, ainda assim, estarem financeiramente desorganizadas. O aumento da receita muitas vezes mascara perda de margem, desperdícios operacionais, crescimento excessivo de despesas e baixa eficiência financeira. O empresário olha para o volume de trabalho, percebe a empresa movimentada e acredita que os resultados estão positivos. Porém, quando analisa de forma mais profunda, percebe que o lucro não cresceu na mesma proporção — e, em alguns casos, até diminuiu.
Esse cenário é extremamente comum porque muitos empresários acompanham apenas o saldo bancário da empresa. Se existe dinheiro na conta, a sensação é de que a operação está saudável. Entretanto, o saldo do banco isoladamente não demonstra a realidade financeira do negócio. Muitas vezes existem impostos futuros ainda não provisionados, despesas parceladas, recebimentos que ainda não ocorreram, custos variáveis crescendo silenciosamente ou até um aumento estrutural que a empresa não conseguirá sustentar no médio prazo. Sem controle financeiro e sem indicadores claros, a gestão passa a ser feita apenas olhando o movimento diário do caixa, e isso quase sempre leva a decisões equivocadas.
Outro ponto importante é que empresas que tomam decisões sem números normalmente possuem dificuldade para responder perguntas básicas sobre o próprio negócio. Qual é a margem líquida real da empresa? Qual produto ou serviço gera maior rentabilidade? Qual área possui menor eficiência? Quanto a estrutura atual custa efetivamente? Qual é o faturamento mínimo necessário para equilíbrio financeiro? Quanto a empresa pode crescer sem comprometer o caixa? Quais despesas cresceram acima da receita nos últimos meses? Sem essas respostas, o empresário passa a decidir praticamente no escuro, mesmo acreditando conhecer profundamente sua operação.
Empresas mais maduras entendem que indicadores não servem apenas para analisar o passado, mas principalmente para melhorar decisões futuras. Gestão financeira, acompanhamento de margem, indicadores de produtividade, análise de despesas, fluxo de caixa, metas e acompanhamento de resultados não representam burocracia. Representam segurança gerencial. Quanto maior a empresa se torna, mais importante passa a ser a capacidade de transformar informações em decisões estratégicas.
Isso não significa que experiência, percepção e conhecimento prático deixem de ser importantes. Pelo contrário. A vivência do empresário continua sendo um diferencial extremamente valioso. A diferença é que empresas mais organizadas conseguem unir experiência prática com análise técnica. O empresário deixa de decidir apenas pela sensação e passa a validar sua percepção através de números, indicadores e cenários concretos. E isso muda completamente a qualidade das decisões tomadas.
Antes de contratar, analisa-se o impacto financeiro e a necessidade real da função. Antes de expandir, avalia-se estrutura, capacidade operacional e retorno esperado. Antes de conceder descontos, entende-se a margem mínima necessária para manter a saúde do negócio. Antes de investir, projeta-se prazo de retorno, riscos e capacidade financeira da empresa. O crescimento deixa de acontecer de forma improvisada e passa a ocorrer de maneira mais sustentável.
No fim, empresas sólidas raramente dependem apenas de intuição. Elas criam mecanismos de controle, acompanhamento e análise que permitem decisões mais seguras, mais estratégicas e menos emocionais. Porque no ambiente empresarial, experiência é fundamental — mas experiência sem números pode facilmente se transformar em um risco invisível que cresce silenciosamente dentro da própria empresa.
Referências Bibliográficas
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica e Operacional. São Paulo: Cengage Learning, 2015.
DRUCKER, Peter. Prática de Administração de Empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.