Muitos escritórios de advocacia surgem a partir da competência técnica, da reputação e da capacidade de relacionamento de um profissional. Ao longo dos anos, o nome do fundador passa a representar confiança, experiência e segurança para os clientes. A estrutura cresce, novos advogados são contratados, áreas de atuação são incorporadas e a carteira se amplia. Apesar dessa evolução, a continuidade do escritório frequentemente permanece dependente da presença de uma única pessoa. Enquanto o fundador está atuante, essa concentração pode parecer natural. O problema surge quando ele pretende diminuir o ritmo de trabalho, se afastar da gestão ou encerrar sua atividade profissional.
A sucessão costuma ser adiada porque é associada à aposentadoria, à idade avançada ou a uma situação emergencial. Entretanto, o planejamento sucessório não deve começar quando a saída do fundador já se tornou inevitável. Trata-se de um processo gradual, que exige tempo para preparar pessoas, transferir responsabilidades, reorganizar relações com clientes e estabelecer novas referências de liderança. Quanto maior for a dependência do escritório em relação ao seu fundador, mais longa e cuidadosa deverá ser essa transição.
Em alguns casos, a continuidade ocorre por meio da sucessão familiar. Filhos, cônjuges ou outros parentes que também exercem a advocacia passam a integrar o escritório e são preparados para assumir responsabilidades técnicas, administrativas e comerciais. Essa alternativa pode contribuir para a preservação da história e da identidade da organização, mas o vínculo familiar, isoladamente, não torna alguém apto a suceder o fundador. O sucessor precisa conquistar legitimidade perante os demais sócios, a equipe e os clientes, além de demonstrar competência para liderar o negócio.
Quando a escolha é baseada apenas no parentesco, sem considerar preparo, vocação e capacidade de gestão, a sucessão pode criar conflitos e comprometer aquilo que se pretendia preservar.
Há também a sucessão interna, realizada por meio de sócios ou advogados que já trabalham no escritório. Em muitos casos, essa é uma alternativa bastante consistente, pois os possíveis sucessores conhecem os clientes, a cultura, os métodos de trabalho e as particularidades da operação. Ainda assim, não basta promover um bom advogado à condição de sócio ou gestor. Excelência técnica e capacidade de liderança são competências diferentes. O profissional escolhido precisa ser preparado para tomar decisões, administrar pessoas, acompanhar resultados, participar da estratégia e representar institucionalmente o escritório.
Outra possibilidade é a entrada planejada de novos sócios vindos do mercado. Essa solução pode trazer competências que ainda não existem internamente, ampliar áreas de atuação e fortalecer a capacidade comercial e gerencial da sociedade. Contudo, a escolha de um sucessor externo exige compatibilidade de valores, visão estratégica e expectativas. Antes de discutir percentuais societários, é necessário alinhar responsabilidades, autonomia, critérios de remuneração, participação nos resultados e regras para a tomada de decisões. Uma sociedade construída apenas para solucionar rapidamente o afastamento do fundador pode criar problemas ainda maiores no futuro.
Dependendo das características do escritório, a sucessão também pode ocorrer por associação, incorporação ou união com outra sociedade de advocacia. Essa alternativa permite reunir estruturas, equipes, especialidades e carteiras complementares, além de criar condições para que os clientes continuem sendo atendidos. Entretanto, a combinação entre escritórios não deve ser avaliada apenas pelo tamanho ou pelo faturamento. Diferenças de cultura, posicionamento, qualidade dos serviços, forma de remuneração e relacionamento com os clientes podem inviabilizar uma união que, à primeira vista, parecia conveniente.
Quando nenhuma dessas alternativas for adequada, o encerramento planejado das atividades também precisa ser considerado. O término de um escritório não deve acontecer de maneira improvisada. É necessário organizar a conclusão ou a transferência dos casos, comunicar os clientes, cumprir as obrigações assumidas, proteger informações confidenciais, tratar adequadamente a equipe e definir a destinação dos ativos e compromissos da sociedade. Encerrar de forma organizada pode ser uma decisão responsável; permitir que a estrutura se desfaça por falta de planejamento, não.
Um dos cenários que mais preocupam os fundadores ocorre quando não há advogados na família interessados ou preparados para assumir o escritório. Essa situação, embora possa parecer uma limitação, não impede a sucessão. Na realidade, ela obriga o escritório a buscar uma solução institucional, em vez de depender de uma continuidade baseada exclusivamente no parentesco. O sucessor pode estar entre os atuais sócios, entre profissionais da equipe ou até mesmo fora da organização. O ponto decisivo não é pertencer à família, mas reunir condições técnicas, gerenciais e comportamentais para conduzir a sociedade.
Existe, porém, uma distinção importante. A sucessão da atividade profissional não se confunde com a sucessão patrimonial. A legislação estabelece que uma sociedade de advocacia não pode incluir como sócio alguém que não seja advogado regularmente inscrito. Portanto, familiares que não exercem a advocacia não podem simplesmente assumir a posição societária e continuar explorando a atividade jurídica. Eventuais direitos patrimoniais decorrentes do falecimento ou da retirada do fundador deverão ser tratados conforme o contrato social, os acordos existentes e a legislação aplicável, sem que isso transforme automaticamente os herdeiros em advogados ou gestores da sociedade.
Também é necessário separar a sucessão societária da sucessão da gestão. Um profissional pode receber participação na sociedade sem estar preparado para comandar a organização. Da mesma maneira, alguém pode assumir funções administrativas relevantes sem se tornar imediatamente o principal titular das quotas. A transferência pode ser gradual, com etapas, metas e critérios de avaliação. O fundador reduz sua participação operacional enquanto o sucessor amplia suas responsabilidades, constrói relacionamento com os clientes e demonstra capacidade para conduzir o escritório.
A sucessão da carteira de clientes merece atenção especial. Os clientes não pertencem automaticamente ao sucessor, nem permanecem no escritório apenas porque os contratos e processos continuam ativos. Muitos mantêm sua relação profissional em razão da confiança depositada pessoalmente no fundador. Por isso, a transição precisa ser construída com antecedência. Reuniões conjuntas, participação do sucessor nos casos, divisão da responsabilidade pelo atendimento e apresentação gradual da nova liderança ajudam a transferir confiança. Quando o cliente conhece o sucessor somente no momento da saída do fundador, o risco de perda da relação é muito maior.
Além dos clientes, a equipe também precisa compreender o processo. A ausência de informações alimenta insegurança, disputas internas e especulações sobre o futuro. A transição deve apresentar critérios claros, responsabilidades definidas e uma direção compreensível para todos. Isso não significa divulgar prematuramente cada detalhe da negociação, mas demonstrar que existe planejamento e que a continuidade não depende de decisões improvisadas.
No aspecto financeiro, o processo deverá definir como ocorrerão a retirada do fundador, a eventual aquisição ou redistribuição de sua participação, a remuneração dos novos responsáveis e a divisão dos resultados. Também será preciso avaliar se o escritório possui geração de caixa suficiente para financiar a transição sem comprometer sua operação. Um modelo que pareça equilibrado do ponto de vista societário pode se tornar inviável quando suas consequências financeiras são calculadas. Por essa razão, cenários e projeções devem anteceder a decisão definitiva.
O contrato social é indispensável, mas não resolve sozinho o problema. A sucessão depende também de governança, indicadores, processos organizados, responsabilidades distribuídas e informações acessíveis. Se somente o fundador conhece os principais clientes, aprova despesas, define preços, negocia honorários e toma todas as decisões relevantes, a organização ainda não está preparada para continuar sem ele. Nesse cenário, antes de escolher o sucessor, será necessário reduzir a dependência criada ao longo dos anos.
Planejar a sucessão significa transformar conhecimento pessoal em conhecimento organizacional. Processos devem ser documentados, informações financeiras precisam estar estruturadas, critérios comerciais devem ser conhecidos e as responsabilidades não podem permanecer concentradas. O valor do escritório deixa, então, de estar apenas no nome de quem o criou e passa a estar também em sua equipe, nos métodos de trabalho, na capacidade de atendimento, nos relacionamentos institucionais e na solidez de sua gestão.
A ausência de um advogado na família, portanto, não impede a continuidade do escritório. O verdadeiro obstáculo é iniciar essa discussão tarde demais. Uma sucessão bem conduzida não procura apenas substituir uma pessoa, mas preservar clientes, conhecimento, equipe, resultados e reputação. É dessa forma que a história construída pelo fundador deixa de depender exclusivamente de sua presença e se transforma em um legado capaz de permanecer.
A OM Assessoria pode auxiliar os escritórios na estruturação desse processo, começando pelo diagnóstico da dependência em relação aos fundadores e pela identificação das alternativas de continuidade. A partir dessa análise, é possível desenvolver um plano de transição que considere a organização da gestão, a preparação de possíveis sucessores, a definição de responsabilidades, os impactos financeiros, os critérios de participação e o acompanhamento das etapas de implementação. Afinal, a sucessão não é um acontecimento isolado: é uma construção que precisa conciliar pessoas, estratégia, governança e sustentabilidade financeira.
Referências Bibliográficas
GRACIOTTI, José Paulo. Governança estratégica para escritórios de advocacia. 3. ed. São Paulo: Thomson Reuters Brasil, 2022.
MAMEDE, Gladston; MAMEDE, Eduarda Cotta. Planejamento sucessório: introdução à arquitetura estratégica — patrimonial e empresarial — com vistas à sucessão causa mortis. São Paulo: Atlas.
BRASIL. Lei nº 8.906, de 4 de julho de 1994 — Estatuto da Advocacia e da OAB, especialmente os artigos 15 e 16, que disciplinam as sociedades de advogados e impedem a participação societária de pessoas não inscritas como advogadas.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.