Em muitos escritórios de advocacia, a rotina é marcada por agendas cheias, prazos processuais, reuniões, atendimento a clientes e uma sucessão de demandas que exigem respostas rápidas. Os profissionais trabalham intensamente, os serviços são entregues e o escritório continua funcionando. À primeira vista, tudo parece estar sob controle. Entretanto, uma pergunta merece atenção: será que essa rotina representa uma operação eficiente ou os profissionais simplesmente aprenderam a conviver com problemas que poderiam ser evitados?
Uma das características mais curiosas das organizações é sua capacidade de adaptação. Quando determinada dificuldade se repete, as pessoas desenvolvem maneiras de contorná-la. Com o passar do tempo, aquilo que deveria ser tratado como uma falha passa a ser considerado parte natural do trabalho. O problema deixa de chamar a atenção, não porque tenha sido resolvido, mas porque todos se acostumaram com sua existência.
Nos escritórios de advocacia, esse comportamento pode ser particularmente prejudicial. A natureza intelectual da atividade, a diversidade das demandas e a necessidade de atender às expectativas dos clientes frequentemente dificultam a identificação das ineficiências. Como o trabalho continua sendo realizado, nem sempre os sócios percebem o esforço adicional necessário para manter a operação funcionando.
Quando o improviso se transforma em rotina
Imagine um escritório no qual os advogados precisam consultar diferentes pessoas para localizar informações sobre determinado cliente. Ou uma equipe que frequentemente refaz documentos porque as orientações iniciais não foram suficientemente claras. Em outro exemplo, os profissionais interrompem suas atividades diversas vezes ao dia para esclarecer dúvidas que poderiam ser resolvidas por procedimentos previamente definidos.
Isoladamente, essas situações podem parecer pouco relevantes. Entretanto, quando se repetem diariamente e envolvem vários profissionais, representam um consumo significativo de tempo e recursos.
O mais preocupante é que, muitas vezes, ninguém considera essas ocorrências um problema de gestão. Elas são tratadas como características inevitáveis da advocacia, quando, na realidade, podem revelar deficiências na organização do trabalho.
É importante reconhecer que nem todo improviso é negativo. A atividade jurídica exige flexibilidade, capacidade de interpretação e respostas a situações inesperadas. O problema surge quando o improviso deixa de ser uma solução excepcional e se transforma na principal maneira de executar atividades que poderiam ser organizadas.
O custo invisível das pequenas ineficiências
Um dos maiores desafios da gestão de escritórios de advocacia é identificar os custos que não aparecem de maneira explícita nos demonstrativos financeiros.
O tempo dedicado à correção de um documento, à procura de informações, à participação em reuniões desnecessárias ou ao esclarecimento de orientações incompletas representa um custo, mesmo quando não gera uma despesa adicional imediata.
Considere um escritório com dez advogados. Se cada profissional perder, em média, apenas 20 minutos por dia com atividades que poderiam ser evitadas, teremos aproximadamente 73 horas desperdiçadas por mês, considerando 22 dias úteis. Isso equivale a mais de nove jornadas de oito horas.
Naturalmente, nem todo esse tempo poderia ser convertido diretamente em faturamento. Entretanto, poderia ser utilizado em atividades jurídicas relevantes, no atendimento aos clientes, no desenvolvimento profissional ou na melhoria dos próprios processos internos.
Esse exemplo demonstra como pequenas ineficiências, aparentemente insignificantes, podem produzir efeitos importantes quando analisadas de forma coletiva.
A cultura das urgências permanentes
Outro comportamento frequente é a transformação de praticamente todas as demandas em urgências.
É evidente que a advocacia convive com prazos legais, decisões judiciais inesperadas e situações que exigem providências imediatas. Essas características fazem parte da profissão e não podem ser eliminadas.
Entretanto, existe uma diferença significativa entre uma urgência decorrente da natureza do serviço e aquela provocada por falhas de planejamento, comunicação ou distribuição das atividades.
Quando os profissionais trabalham constantemente sob pressão, interrompendo tarefas para atender a novas solicitações, a produtividade tende a ser prejudicada. Além disso, o ambiente pode se tornar mais desgastante, aumentando o risco de erros e comprometendo a qualidade das entregas.
Um escritório no qual tudo é urgente provavelmente precisa rever seus critérios de prioridade. Afinal, quando todas as atividades recebem o mesmo grau de importância, torna-se mais difícil identificar aquelas que realmente exigem atenção imediata.
Profissionais competentes também podem trabalhar de maneira ineficiente
Existe uma tendência de associar problemas de produtividade à falta de competência ou comprometimento dos profissionais. Entretanto, essa interpretação pode ser equivocada.
Um advogado tecnicamente excelente pode apresentar baixo desempenho operacional quando trabalha em um ambiente desorganizado, recebe orientações contraditórias ou precisa dedicar parte significativa de seu tempo a atividades administrativas que poderiam ser executadas por outros profissionais.
Da mesma forma, uma equipe comprometida pode apresentar resultados inferiores ao seu potencial quando não existem critérios claros para a distribuição dos trabalhos, definição de responsabilidades e acompanhamento das atividades.
Isso significa que a eficiência não depende exclusivamente da capacidade individual. Ela também está relacionada à maneira como o escritório organiza seus recursos, estabelece prioridades e coordena o trabalho coletivo.
Antes de concluir que determinado profissional precisa melhorar sua produtividade, os gestores deveriam avaliar se a estrutura de trabalho oferece condições adequadas para que isso aconteça.
O perigo de confundir dedicação com eficiência
Em muitos escritórios, profissionais que permanecem trabalhando até tarde, respondem mensagens fora do expediente e estão constantemente ocupados são reconhecidos como exemplos de dedicação.
O comprometimento é importante, mas não deve ser confundido com eficiência.
Trabalhar muitas horas não significa necessariamente produzir melhores resultados. Em determinadas situações, jornadas excessivas podem indicar dificuldades na organização das atividades, distribuição inadequada de responsabilidades ou processos que exigem esforço maior do que o necessário.
Da mesma forma, um profissional que consegue concluir suas atividades dentro do horário previsto não deve ser considerado menos comprometido apenas porque demonstra maior capacidade de organização.
O desempenho precisa ser avaliado pela qualidade das entregas, pelo cumprimento dos compromissos, pela utilização adequada dos recursos e pela contribuição aos resultados do escritório, e não simplesmente pelo número de horas trabalhadas.
Essa distinção é particularmente importante em organizações nas quais a cultura profissional ainda valoriza a disponibilidade permanente como demonstração de competência.
Como identificar problemas que se tornaram invisíveis?
O primeiro passo é reconhecer que o funcionamento cotidiano do escritório não constitui, por si só, uma evidência de eficiência.
Uma organização pode cumprir seus compromissos e atender seus clientes mesmo apresentando desperdícios importantes de tempo e recursos. A questão é compreender quanto esforço adicional está sendo necessário para alcançar esses resultados.
Conversar com os profissionais sobre as dificuldades enfrentadas diariamente pode revelar situações que não chegam ao conhecimento dos sócios. Perguntas simples, como quais atividades geram mais retrabalho, onde ocorrem atrasos frequentes e quais informações são difíceis de localizar, ajudam a identificar oportunidades de melhoria.
O acompanhamento de indicadores também contribui para essa análise. O tempo dedicado às atividades, a frequência de retrabalhos, o cumprimento dos prazos internos e a distribuição da carga de trabalho podem oferecer informações relevantes sobre a eficiência operacional.
Entretanto, é importante evitar que a busca por melhorias resulte na criação de controles excessivos. O objetivo não deve ser aumentar a burocracia, mas eliminar obstáculos e facilitar a execução dos serviços.
Muitas vezes, pequenas mudanças na comunicação, na definição de responsabilidades ou na organização das informações são suficientes para produzir melhorias significativas.
O papel dos sócios na transformação da rotina
A identificação das ineficiências exige uma postura crítica dos responsáveis pela gestão.
É natural que os sócios, envolvidos com clientes, questões jurídicas e decisões estratégicas, tenham dificuldade para perceber problemas operacionais que fazem parte do cotidiano das equipes. Entretanto, quando essas dificuldades permanecem sem solução, seus efeitos acabam atingindo os resultados do escritório.
Também é importante compreender que nem sempre os profissionais apresentam espo
ntaneamente suas dificuldades. Alguns acreditam que determinados problemas não serão resolvidos; outros receiam que suas observações sejam interpretadas como críticas à gestão ou falta de capacidade individual.
Por isso, criar um ambiente no qual seja possível discutir a organização do trabalho, reconhecer falhas e propor melhorias constitui uma responsabilidade da liderança.
Mais do que buscar culpados, os gestores precisam compreender as causas dos problemas e avaliar quais mudanças podem tornar o trabalho mais produtivo.
Conclusão: funcionar não é o mesmo que funcionar bem
A capacidade de adaptação dos profissionais é uma qualidade importante, especialmente em uma atividade complexa como a advocacia. Entretanto, essa mesma capacidade pode esconder deficiências que permanecem durante anos sem receber a devida atenção.
Quando os profissionais se acostumam a procurar informações, corrigir falhas recorrentes, administrar urgências desnecessárias e contornar dificuldades de comunicação, o escritório pode continuar funcionando, mas certamente estará consumindo recursos que poderiam ser melhor aproveitados.
A eficiência operacional não depende apenas de tecnologia, novos sistemas ou investimentos significativos. Muitas vezes, começa com uma análise cuidadosa das atividades cotidianas e com a disposição de questionar práticas que sempre foram consideradas normais.
Para os sócios, talvez a reflexão mais importante não seja perguntar se o escritório está funcionando, mas quanto esforço desnecessário está sendo exigido de seus profissionais para que ele continue funcionando.
Identificar essas ineficiências e transformá-las em oportunidades de melhoria é parte essencial de uma gestão profissional. É justamente nesse processo que uma visão externa e estruturada, como a oferecida pela OM, pode contribuir para aprimorar processos, utilizar melhor os recursos disponíveis e fortalecer os resultados do escritório.
Referências Bibliográficas
DEMING, W. Edwards. Saia da Crise. São Paulo: Futura, 2003
GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A Meta: um processo de melhoria contínua. São Paulo: Nobel.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.