O mercado de atividades físicas e esportivas oferece inúmeras oportunidades para empreendedores que decidiram transformar conhecimento técnico, experiência ou paixão pelo esporte em um negócio. Além das academias de ginástica tradicionais, encontramos hoje estúdios de treinamento funcional, Pilates, lutas, dança, natação, tênis, tênis de mesa, beach tennis e diversas outras modalidades especializadas. Muitos desses estabelecimentos conseguem construir uma relação muito próxima com seus alunos e oferecer um atendimento diferenciado. Entretanto, quando olhamos para eles como empresas, percebemos desafios de gestão bastante particulares.
Um dos primeiros está relacionado à equipe de profissionais. Diferentemente de outros negócios, nos quais é possível aumentar o volume de clientes sem necessariamente ampliar a estrutura na mesma proporção, muitas atividades esportivas dependem diretamente da presença de professores, treinadores ou instrutores. Existe um limite de alunos que um profissional consegue atender adequadamente, principalmente quando a proposta do estabelecimento envolve acompanhamento próximo e qualidade técnica. O desafio passa a ser encontrar o equilíbrio entre ter profissionais suficientes para prestar um bom serviço e não criar uma estrutura de custos incompatível com a receita gerada.
Essa questão se torna ainda mais relevante quando observamos a distribuição dos alunos ao longo do dia. É comum haver grande procura no início da manhã e no período noturno, enquanto outros horários permanecem com capacidade ociosa. O problema é que aluguel, equipamentos, sistemas, manutenção e vários outros gastos continuam existindo independentemente da quantidade de pessoas treinando naquele momento. Por isso, conhecer apenas o número total de alunos pode ser insuficiente. É importante entender a ocupação por horário, modalidade e profissional e, principalmente, quanto cada uma dessas combinações contribui para o resultado do negócio.
Outro desafio importante é a concorrência com as grandes redes. Uma academia independente dificilmente terá condições de disputar preço com empresas que operam centenas de unidades e milhares de alunos. Tentar reproduzir esse modelo em escala reduzida pode levar a uma competição extremamente difícil. O caminho tende a estar justamente na diferenciação: atendimento mais próximo, especialização, acompanhamento individualizado, ambiente, relacionamento, conveniência e construção de uma comunidade em torno da atividade praticada. A pergunta deixa de ser simplesmente quanto custa a mensalidade e passa a ser porque determinado cliente escolheria aquele estabelecimento em vez de uma grande rede.
É justamente nesse ponto que aparece outra questão fundamental: a precificação. Ainda é comum encontrar empresas que definem seus preços principalmente observando quanto os concorrentes estão cobrando. A referência de mercado é importante, mas não deveria ser o único critério. O preço precisa considerar custos, despesas, impostos, capacidade de atendimento, nível de ocupação e a margem necessária para que a operação seja economicamente sustentável. Uma aula com oito alunos e outra com três podem utilizar o mesmo espaço e o mesmo profissional durante o mesmo período, mas apresentam resultados financeiros completamente diferentes.
Conhecer o público-alvo também é decisivo. Um estabelecimento especializado dificilmente conseguirá atender todos os perfis de consumidores com a mesma eficiência. Quem procura performance esportiva possui expectativas diferentes de quem busca saúde, emagrecimento, socialização ou qualidade de vida. Da mesma forma, crianças, jovens, adultos e pessoas da terceira idade apresentam necessidades distintas. A definição do público influencia a estrutura física, os profissionais contratados, os horários, a comunicação, os serviços oferecidos e até o preço que poderá ser praticado. Quanto mais claro for o posicionamento, maior tende a ser a coerência das decisões empresariais.
Mas conquistar novos alunos é apenas parte do desafio. Mantê-los talvez seja ainda mais importante. Quando um aluno deixa a academia ou abandona uma modalidade, não se perde apenas uma mensalidade: surge a necessidade de conquistar outro cliente para ocupar aquela capacidade disponível. Por isso, indicadores como permanência média, cancelamentos, frequência e taxa de renovação deveriam receber tanta atenção quanto o número de novas matrículas. Um estabelecimento pode estar vendendo bastante e, ainda assim, praticamente não crescer se estiver perdendo clientes na mesma velocidade.
Existe ainda uma dificuldade bastante característica dos negócios esportivos menores: a concentração de funções no proprietário. Muitas vezes, quem criou a empresa também dá aulas, atende clientes, contrata profissionais, resolve problemas operacionais, negocia com fornecedores, cuida das redes sociais e acompanha o financeiro. O conhecimento técnico que permitiu construir uma boa academia ou um excelente centro esportivo não significa, necessariamente, que a gestão empresarial esteja recebendo a mesma atenção. À medida que o negócio cresce, essa centralização pode se transformar em um obstáculo para o próprio desenvolvimento da empresa.
Por trás de todas essas questões existe um ponto em comum: a necessidade de transformar informações operacionais em informações de gestão. Não basta saber quantos alunos estão matriculados ou quanto entrou no caixa durante o mês. É importante conhecer o ponto de equilíbrio, a margem de cada atividade, o custo da equipe, a capacidade utilizada, a rentabilidade por modalidade e horário e o resultado efetivamente produzido pela operação. Em alguns casos, uma modalidade aparentemente muito procurada pode contribuir pouco para o resultado, enquanto outra, com menos alunos, pode apresentar uma rentabilidade significativamente maior.
Pequenas academias e negócios esportivos especializados não precisam se transformar em versões reduzidas das grandes redes. Sua força pode estar justamente na especialização, no relacionamento e na experiência diferenciada que conseguem proporcionar. Mas essas vantagens precisam estar acompanhadas de uma gestão capaz de garantir sustentabilidade financeira e crescimento.
É nesse ponto que um trabalho estruturado de gestão pode fazer diferença. A OM Assessoria pode auxiliar academias, estúdios e negócios esportivos a conhecerem melhor seus números, estruturarem seus indicadores, analisarem custos e despesas, avaliarem a rentabilidade das diferentes atividades, definirem critérios de precificação e construírem cenários para apoiar suas decisões. Afinal, oferecer uma excelente experiência esportiva é fundamental — mas, para que ela continue existindo no longo prazo, o negócio que está por trás dela também precisa estar saudável.
Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Barueri: Manole.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson.
SEBRAE. Gestão financeira, formação de preços e planejamento para pequenos negócios.
ACAD BRASIL – Associação Brasileira de Academias. Relatórios, estudos e informações sobre o mercado brasileiro de academias e atividades físicas.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.