Com a aproximação do final do ano, muitos escritórios de advocacia começam a direcionar suas atenções para o planejamento do próximo exercício. É o momento de avaliar o desempenho, projetar o crescimento, discutir investimentos e estabelecer novos objetivos. Entretanto, antes de definir as metas para 2027, existe uma questão que merece uma reflexão mais profunda: o que aconteceu com as metas estabelecidas para 2026? Foram efetivamente acompanhadas ao longo do ano ou ficaram restritas às reuniões de planejamento realizadas em dezembro ou janeiro?
Estabelecer metas é uma prática importante para qualquer organização, independentemente de seu porte ou segmento de atuação. Nos escritórios de advocacia, elas podem envolver crescimento do faturamento, ampliação da carteira de clientes, aumento da rentabilidade, desenvolvimento de novas áreas de atuação, contratação de profissionais ou melhoria da produtividade. Entretanto, existe uma diferença significativa entre definir objetivos e administrá-los. Uma meta, por mais bem elaborada que seja, perde grande parte de sua utilidade quando não existe um processo estruturado de acompanhamento, avaliação e revisão.
Na prática, um dos principais desafios está na própria dinâmica dos escritórios. A rotina dos sócios costuma ser marcada por compromissos com clientes, prazos processuais, reuniões, negociações e questões administrativas que exigem decisões constantes. Nesse ambiente, o planejamento estratégico frequentemente acaba cedendo espaço às demandas imediatas. O problema é que, enquanto as atividades jurídicas recebem atenção permanente, os objetivos empresariais podem permanecer meses sem qualquer avaliação. Quando dezembro chega, os resultados são conhecidos, mas nem sempre existe clareza sobre os motivos que levaram ao cumprimento ou ao descumprimento das metas.
É justamente nesse ponto que os indicadores de desempenho assumem um papel fundamental. Não basta estabelecer que o escritório deverá aumentar seu faturamento em 20% se não houver mecanismos para acompanhar mensalmente essa evolução. Mais importante ainda, o crescimento da receita, isoladamente, não significa necessariamente uma melhoria do desempenho econômico. Um escritório pode faturar mais e, ao mesmo tempo, apresentar uma redução de sua margem de lucro, seja pelo aumento dos custos operacionais, pela contratação de profissionais ou pela elevação das despesas administrativas. Portanto, acompanhar metas exige observar não apenas o resultado final, mas também os fatores que contribuem para sua formação.
O mesmo raciocínio se aplica a outros objetivos. Se a intenção é ampliar a carteira de clientes, é necessário acompanhar quantos novos contratos foram conquistados, quais áreas apresentaram maior demanda e qual foi a contribuição dessas contratações para o resultado financeiro. Se a meta envolve aumentar a produtividade, é preciso definir previamente como ela será avaliada, considerando as particularidades de cada área jurídica e a complexidade dos serviços prestados. Sem critérios objetivos, as avaliações acabam dependendo de percepções individuais, que nem sempre refletem a realidade do escritório.
Outro aspecto frequentemente negligenciado é a necessidade de revisar as metas durante o exercício. Existe uma percepção equivocada de que modificar um objetivo significa reconhecer um fracasso no planejamento. Entretanto, as condições consideradas no momento de sua elaboração podem sofrer alterações relevantes. A saída de um cliente importante, mudanças no cenário econômico, a contratação de uma nova equipe, o surgimento de oportunidades comerciais ou a necessidade de investimentos não previstos podem modificar significativamente as perspectivas do escritório. Ignorar essas transformações apenas para preservar os números originalmente estabelecidos pode ser tão prejudicial quanto não ter metas.
Isso não significa, evidentemente, que os objetivos devam ser alterados sempre que surgirem dificuldades. Uma gestão responsável precisa distinguir situações que justificam uma revisão daquelas que exigem maior empenho na execução das ações planejadas. Reduzir uma meta simplesmente porque os resultados estão abaixo do esperado pode representar uma acomodação. Por outro lado, insistir em objetivos que deixaram de ser realistas, sem considerar mudanças relevantes no ambiente empresarial, pode comprometer recursos e gerar decisões inadequadas. O importante é que qualquer revisão esteja fundamentada em informações concretas e seja resultado de uma análise criteriosa.
Também é necessário compreender que acompanhar metas não significa apenas verificar números. Quando determinado indicador apresenta um desempenho inferior ao esperado, a principal contribuição da gestão está em identificar suas causas e estabelecer medidas corretivas. Se o faturamento está abaixo do previsto, por exemplo, o problema pode estar na redução da demanda, na perda de clientes, na política de honorários ou até mesmo na capacidade comercial do escritório. Cada uma dessas situações exige uma resposta diferente. Da mesma forma, quando os resultados superam as expectativas, é importante compreender quais fatores contribuíram para esse desempenho e avaliar se podem ser reproduzidos ou ampliados.
Para que esse processo funcione, o acompanhamento precisa fazer parte da rotina administrativa. Reuniões mensais para avaliação dos principais indicadores, complementadas por revisões trimestrais mais abrangentes, podem proporcionar uma visão consistente da evolução do escritório. Não se trata de criar estruturas burocráticas ou multiplicar relatórios, mas de estabelecer momentos específicos para comparar o planejado com o realizado, discutir os desvios identificados e definir as providências necessárias. Tão importante quanto realizar essas avaliações é atribuir responsabilidades pelas ações decididas, estabelecendo prazos e verificando posteriormente sua execução.
Há ainda uma questão que merece atenção especial: a participação dos sócios e das lideranças nesse processo. Em muitos escritórios, as metas são discutidas exclusivamente entre os sócios, enquanto os profissionais responsáveis por parte significativa de sua execução desconhecem os objetivos estabelecidos. Evidentemente, determinadas informações estratégicas e financeiras devem permanecer restritas à administração. Entretanto, metas relacionadas à produtividade, qualidade dos serviços, desenvolvimento profissional e eficiência operacional precisam ser compreendidas por aqueles que contribuirão diretamente para seu cumprimento. Quando existe clareza sobre o que se pretende alcançar, torna-se mais fácil alinhar esforços e avaliar responsabilidades.
Com a chegada dos últimos meses de 2026, surge uma oportunidade importante para transformar o planejamento do próximo ano em um exercício mais consistente. Antes de simplesmente projetar novos percentuais de crescimento, seria recomendável recuperar os objetivos definidos no início do exercício e confrontá-los com os resultados efetivamente alcançados. Quais metas foram cumpridas? Quais ficaram abaixo das expectativas? Houve acompanhamento suficiente para identificar os problemas durante o ano? As medidas corretivas foram implementadas? E, principalmente, o que pode ser aprendido com essas experiências para melhorar a gestão em 2027?
Essa avaliação também deve considerar a capacidade real do escritório de sustentar seus planos de crescimento. A ampliação da estrutura, a contratação de novos advogados, os investimentos em tecnologia e a expansão para outras áreas de atuação precisam estar relacionados às perspectivas de receita, à rentabilidade e à disponibilidade de recursos financeiros. Estabelecer metas ambiciosas sem avaliar essas condições pode gerar desequilíbrios que comprometem justamente o crescimento pretendido. O planejamento precisa combinar expectativas de desenvolvimento com a realidade econômica e operacional da organização.
Nesse contexto, o apoio de uma consultoria especializada em gestão pode contribuir não apenas para a elaboração do planejamento, mas principalmente para sua transformação em um instrumento permanente de administração. A OM Assessoria atua junto aos escritórios de advocacia na análise de seus resultados financeiros, na definição de indicadores de desempenho, na estruturação de metas e no acompanhamento de sua evolução. O objetivo é oferecer aos sócios informações consistentes para avaliar resultados, identificar oportunidades de melhoria e tomar decisões fundamentadas, ajustando o planejamento sempre que necessário.
O encerramento de um exercício não deveria representar apenas o momento de descobrir se as metas foram atingidas, mas a oportunidade de compreender como os resultados foram construídos. Afinal, o verdadeiro valor do planejamento não está na quantidade de objetivos estabelecidos ou na apresentação de projeções otimistas, mas na capacidade de orientar decisões ao longo de todo o ano. Uma meta não cumprida pode representar uma oportunidade de aprendizado. Uma meta que ninguém acompanhou representa uma falha de gestão.
Referências Bibliográficas
DRUCKER, Peter F. Prática da Administração de Empresas. São Paulo: Cengage Learning.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus
EMING, W. Edwards. Saia da Crise. São Paulo: Futura.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.