Quando pensamos nos ativos de um escritório de advocacia, normalmente lembramos de sua carteira de clientes, reputação, equipe, estrutura, tecnologia e capacidade de gerar novos negócios. Existe, entretanto, outro patrimônio extremamente valioso e muito mais difícil de enxergar: o conhecimento acumulado ao longo dos anos. Teses jurídicas, estratégias utilizadas em casos anteriores, modelos de documentos, pesquisas, pareceres, experiências com determinados clientes e soluções encontradas para situações complexas formam um acervo que pode representar uma importante vantagem para o escritório.
A questão é saber onde está esse conhecimento. Parte dele certamente está armazenada em sistemas, servidores, arquivos e documentos. Outra parcela, porém, permanece na memória dos profissionais que participaram dos trabalhos. É nesse ponto que surge uma questão relevante para a gestão: se amanhã um advogado experiente deixar o escritório, quanto do conhecimento desenvolvido por ele permanecerá efetivamente na organização?
A saída de profissionais faz parte da vida de qualquer empresa e não deve ser encarada como um problema em si. A preocupação está em permitir que experiências importantes desapareçam juntamente com quem as acumulou. Um advogado pode ter encontrado, anos atrás, uma excelente solução para determinada situação jurídica, mas ninguém mais sabe onde está aquele material. Outro desenvolveu uma tese relevante, porém ela permanece arquivada em uma pasta que somente ele conhece. Em outro caso, podem existir diferentes versões de um mesmo documento, sem que esteja claro qual delas representa o modelo atualmente adotado pelo escritório.
Há ainda o conhecimento relacionado aos próprios clientes. Muitas informações importantes não estão necessariamente registradas nos processos: particularidades da empresa, histórico do relacionamento, preferências na comunicação, experiências anteriores, pessoas envolvidas nas decisões e situações que exigiram cuidados específicos. Quando tudo isso permanece concentrado apenas no profissional responsável pelo atendimento, o escritório cria uma dependência que nem sempre percebe.
É nesse contexto que surge a importância da memória institucional. O objetivo não é registrar cada conversa, arquivar indiscriminadamente documentos ou criar procedimentos burocráticos que consumam ainda mais o tempo dos advogados. Trata-se de identificar aquilo que possui valor para a organização e estabelecer formas simples para que esse conhecimento seja preservado, atualizado, localizado e compartilhado com quem efetivamente precisa utilizá-lo.
Essa organização também pode produzir ganhos importantes de produtividade. Quantas vezes um advogado inicia uma pesquisa sobre determinado assunto sem saber que outro profissional do mesmo escritório enfrentou questão semelhante alguns meses antes? Quanto tempo é utilizado na elaboração de um documento que poderia partir de um trabalho anterior já testado e aperfeiçoado? Quando o conhecimento não circula, o escritório corre o risco de pagar várias vezes pela construção da mesma solução.
A tecnologia pode ajudar significativamente nesse processo, especialmente com o avanço das ferramentas de inteligência artificial. Entretanto, existe uma etapa anterior que não pode ser ignorada. Não basta possuir milhares de documentos armazenados para afirmar que existe uma base de conhecimento. Se os materiais estão dispersos, duplicados, desatualizados ou sem qualquer classificação, o escritório possui um grande volume de informações, mas não necessariamente conhecimento organizado.
A inteligência artificial amplia ainda mais essa discussão. Ferramentas capazes de pesquisar, relacionar e resumir grandes volumes de informações podem transformar a maneira como escritórios utilizam seus próprios acervos. Mas a qualidade dos resultados dependerá também da qualidade da informação disponível e da forma como ela está estruturada. Além disso, qualquer utilização dessa tecnologia precisa considerar cuidadosamente aspectos relacionados ao sigilo profissional, à confidencialidade, à segurança das informações e à proteção de dados.
Outro benefício da gestão do conhecimento aparece na integração de novos profissionais. Um advogado que ingressa em um escritório com procedimentos, modelos, referências e históricos organizados consegue compreender mais rapidamente a maneira de trabalhar da banca. Em vez de depender exclusivamente da transmissão informal de informações pelos profissionais mais antigos, passa a contar também com uma memória construída pela própria organização.
A questão se torna ainda mais importante quando pensamos no crescimento e na continuidade do escritório. Quanto maior a estrutura, mais difícil se torna depender de conversas informais ou do conhecimento individual de determinados profissionais. Da mesma forma, em processos de sucessão ou mudança de liderança, preservar aquilo que foi aprendido ao longo dos anos ajuda a evitar que uma nova geração precise reconstruir conhecimentos que o escritório já possuía.
Naturalmente, nem todo conhecimento pode ser transformado em um manual ou armazenado em um sistema. A experiência profissional envolve julgamento, percepção, relacionamento e capacidade de interpretar situações que dificilmente podem ser integralmente documentados. O objetivo, portanto, não é retirar das pessoas a importância que possuem. Pelo contrário: é fazer com que aquilo que elas aprendem também contribua para o desenvolvimento coletivo da organização.
Para os gestores de escritórios de advocacia, talvez valha uma reflexão simples: se fosse necessário localizar hoje as melhores teses, modelos, pesquisas, estratégias e experiências produzidas pela banca nos últimos cinco ou dez anos, seria possível encontrá-las com facilidade? E os demais profissionais saberiam que esse material existe?
Um escritório realmente constrói patrimônio intelectual quando o conhecimento deixa de pertencer apenas a quem o produziu e passa a fazer parte da organização. Preservá-lo não significa simplesmente guardar documentos. Significa transformar experiência acumulada em memória, eficiência e capacidade de continuar aprendendo.
Referências Bibliográficas
DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Elsevier.
STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus.
PROBST, Gilbert; RAUB, Steffen; ROMHARDT, Kai. Gestão do Conhecimento: os elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.