Quando se fala em governança, é comum imaginar grandes empresas, conselhos de administração, estruturas complexas e uma série de normas e procedimentos. Nos escritórios de advocacia, porém, o conceito pode — e deve — ser muito mais simples e próximo da realidade. Governança significa, essencialmente, estabelecer regras claras sobre como o escritório é administrado, quem participa das decisões, quais são as responsabilidades de cada pessoa e com base em quais informações essas decisões são tomadas.
Muitos escritórios começam pequenos, normalmente com um ou poucos sócios, e desenvolvem sua forma de gestão naturalmente. As decisões são tomadas em conversas informais, as responsabilidades acabam sendo distribuídas conforme a disponibilidade ou a afinidade de cada profissional e determinadas regras são conhecidas por todos, embora nunca tenham sido formalmente estabelecidas. Enquanto a estrutura é pequena, esse modelo pode funcionar. O problema surge quando o escritório cresce, incorpora novos advogados, aumenta sua carteira de clientes, amplia o faturamento e, eventualmente, recebe novos sócios, mas mantém praticamente a mesma forma de administração do início.
É nesse momento que algumas perguntas passam a ser importantes. Quem pode contratar um novo profissional? Quem aprova um investimento relevante? Até que valor determinado sócio pode assumir um compromisso financeiro em nome do escritório? Quem define preços, descontos ou condições comerciais especiais para um cliente? Como são estabelecidas as remunerações? Quais decisões precisam da concordância de todos os sócios e quais podem ser tomadas individualmente? Mais do que responder a cada uma dessas questões isoladamente, a governança procura estabelecer previamente critérios para que elas não precisem ser rediscutidas a cada nova situação.
Outro aspecto importante é distinguir a atividade jurídica da administração do escritório. Ser um excelente advogado não significa necessariamente ter conhecimento ou disponibilidade para cuidar de finanças, pessoas, tecnologia, marketing, planejamento ou desenvolvimento comercial. Da mesma forma, ser sócio não deveria significar que todas as decisões precisam passar por todos. À medida que a estrutura cresce, torna-se necessário definir responsabilidades, atribuições e níveis de autonomia, permitindo que determinadas decisões sejam tomadas por quem efetivamente responde por aquela área.
A governança também está diretamente relacionada à qualidade e à transparência das informações. Para participar das decisões, os sócios precisam conhecer a realidade econômica e financeira do escritório. Receita e faturamento, custos, despesas, rentabilidade, fluxo de caixa, investimentos, reservas, distribuição de resultados e outros indicadores precisam estar disponíveis de maneira organizada e compreensível. Decidir sem essas informações significa, muitas vezes, administrar com base em percepções individuais, que podem não refletir a situação real do negócio.
Essa transparência se torna ainda mais relevante quando tratamos de remuneração e distribuição de resultados. Critérios pouco definidos ou excessivamente subjetivos podem funcionar durante determinado período, especialmente quando existe grande proximidade entre os sócios. Com o crescimento da sociedade, entretanto, as diferenças de percepção sobre contribuição, originação de clientes, execução dos trabalhos, gestão e participação nos resultados podem gerar conflitos. A existência de regras conhecidas previamente não elimina divergências, mas cria uma base objetiva para que elas sejam discutidas.
Governança também está diretamente ligada à continuidade do escritório. Uma organização excessivamente dependente de seus fundadores pode apresentar excelentes resultados durante muitos anos e, ainda assim, encontrar dificuldades quando chega o momento de incorporar novos sócios, transferir responsabilidades ou preparar sucessores. Quando decisões, relacionamentos e conhecimentos permanecem concentrados em poucas pessoas, a própria continuidade do negócio pode se tornar dependente da permanência delas.
Isso não significa que um escritório pequeno ou médio precise reproduzir estruturas de governança próprias de grandes organizações. Criar conselhos, comitês, regulamentos extensos e inúmeros níveis de aprovação pode gerar justamente o efeito contrário: burocracia, lentidão e dificuldade para decidir. A estrutura de governança deve ser proporcional ao tamanho, à complexidade e ao estágio de desenvolvimento de cada escritório.
Em muitos casos, o primeiro passo pode ser bastante simples: definir claramente o organograma, estabelecer as responsabilidades dos sócios e gestores, determinar níveis de autonomia e alçadas de decisão, formalizar critérios de remuneração e distribuição de resultados, organizar um calendário de reuniões e definir quais informações e indicadores devem ser apresentados periodicamente. O objetivo não é criar controles por criar, mas fazer com que todos saibam como o escritório funciona e quais são as regras que orientam suas principais decisões.
Uma boa governança também não deve ser considerada algo definitivo. O modelo adequado para um escritório com cinco advogados provavelmente não será suficiente quando ele tiver vinte, cinquenta ou cem profissionais. Da mesma forma, a entrada de novos sócios, a criação de novas áreas, uma fusão, a abertura de unidades ou uma mudança significativa no perfil dos clientes podem exigir a revisão das regras existentes. Governança precisa acompanhar a evolução da própria organização.
Na prática, diversos instrumentos de gestão estão ligados a essa estrutura. Organograma, planejamento estratégico, indicadores financeiros, orçamento, modelos de remuneração, critérios de distribuição de lucros, definição de responsabilidades e planejamento sucessório deixam de ser iniciativas isoladas e passam a fazer parte de um mesmo sistema de gestão. É essa integração que transforma informações e regras em instrumentos efetivos para administrar o escritório.
Na OM Assessoria, nosso trabalho junto aos escritórios de advocacia parte justamente da compreensão de que gestão não se resume a números ou planilhas. Ao desenvolver modelos financeiros, estruturas de remuneração, indicadores, organogramas, planejamento e outros instrumentos de gestão, é necessário compreender também quem utiliza essas informações, quem possui responsabilidade sobre cada área e como as decisões são tomadas.
No final, talvez a governança possa ser resumida por três perguntas aparentemente simples: quem decide, como decide e com base em quê? Quando um escritório consegue respondê-las com clareza, reduz a dependência de decisões informais, aumenta a transparência entre os sócios e cria uma estrutura mais preparada para crescer, incorporar novas gerações e garantir sua continuidade.
Referências Bibliográficas
IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 6ª ed. São Paulo: IBGC, 2023.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Governança Corporativa na Prática: integrando acionistas, conselho de administração e diretoria executiva na geração de resultados. São Paulo: Atlas.
LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva.
DRUCKER, Peter F. O melhor de Peter Drucker: a administração. São Paulo: Nobel.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.