Quando se fala em precificação de serviços jurídicos, é comum que a primeira referência seja o mercado. Quanto outros escritórios estão cobrando? Qual é o valor praticado para determinado serviço? Até onde é possível negociar para conquistar um cliente? Essas são questões importantes, mas representam apenas uma parte da decisão. Antes de definir quanto cobrar, o escritório precisa compreender qual é o seu modelo de negócio, como pretende se posicionar e qual estrutura é necessária para sustentar essa escolha.
Um escritório full service, um especializado, uma operação de massa e uma boutique podem prestar serviços jurídicos de excelente qualidade e ser igualmente rentáveis. Entretanto, possuem propostas de valor, estruturas, custos, formas de atuação e expectativas dos clientes bastante diferentes. Por isso, não deveriam necessariamente competir da mesma maneira nem utilizar os mesmos critérios para estabelecer seus honorários.
O escritório full service procura atender diferentes necessidades jurídicas de seus clientes, reunindo diversas áreas de atuação dentro de uma mesma estrutura. Seu diferencial está justamente na amplitude dos serviços e na possibilidade de oferecer soluções integradas. Para determinados clientes, especialmente empresas com demandas jurídicas recorrentes e diversificadas, ter diferentes especialidades concentradas em um único escritório representa conveniência, integração e maior conhecimento sobre o próprio negócio.
Essa amplitude, porém, tem um custo. Manter profissionais especializados em diferentes áreas, estruturas de coordenação, equipes de apoio e capacidade para atender demandas variadas pode elevar significativamente as despesas e os custos da operação. A precificação, portanto, não pode considerar apenas o trabalho diretamente executado em determinado caso. É preciso que os honorários sejam capazes de sustentar a estrutura necessária para entregar a proposta de valor oferecida pelo escritório.
Já o escritório especializado concentra sua atuação em uma área específica ou em um conjunto mais restrito de serviços. Nesse modelo, o conhecimento técnico aprofundado, a experiência acumulada e a capacidade de lidar com situações específicas tornam-se elementos importantes de diferenciação. O cliente não contrata apenas o tempo necessário para executar determinado trabalho, mas também o conhecimento adquirido ao longo de anos de atuação naquele segmento.
Essa característica influencia diretamente a precificação. Quanto maior a especialização e mais difícil for encontrar profissionais com conhecimento equivalente, maior tende a ser a possibilidade de cobrar pelo valor agregado e não exclusivamente pelas horas utilizadas na execução do serviço. Em determinadas situações, a experiência permite inclusive resolver uma questão em menos tempo. Cobrar menos simplesmente porque o trabalho foi realizado rapidamente significaria desconsiderar justamente o conhecimento que tornou essa eficiência possível.
O escritório de massa, por sua vez, trabalha com uma lógica bastante diferente. O volume de demandas semelhantes permite padronizar procedimentos, estabelecer fluxos, distribuir atividades conforme o nível de complexidade e utilizar tecnologia para aumentar a produtividade. Nesse modelo, eficiência operacional e escala são fundamentais.
Consequentemente, a formação dos honorários exige grande conhecimento dos números da operação. É necessário saber quanto custa, em média, cada processo ou demanda, quantas atividades cada profissional consegue executar, qual estrutura é necessária para determinado volume e qual margem cada contrato proporciona. Uma diferença aparentemente pequena entre o preço cobrado e o custo real de uma demanda pode parecer irrelevante quando analisada isoladamente, mas tornar-se significativa quando multiplicada por centenas ou milhares de processos.
Nesse tipo de operação, crescer sem conhecer os custos pode inclusive representar um problema. Um novo contrato de grande volume pode aumentar expressivamente o faturamento e, ao mesmo tempo, reduzir a rentabilidade ou exigir uma ampliação de estrutura que não estava prevista. Volume, sozinho, não significa resultado.
Por fim, temos o escritório boutique, normalmente caracterizado por uma estrutura mais seletiva, atuação próxima dos clientes e trabalhos de maior complexidade, sofisticação ou relevância estratégica. A participação de profissionais mais experientes costuma ser maior, assim como o nível de personalização das soluções apresentadas.
Nesse caso, o posicionamento é parte fundamental da formação do preço. O cliente procura conhecimento, senioridade, atenção individualizada, capacidade estratégica e, muitas vezes, disponibilidade direta dos profissionais responsáveis pelo trabalho. Competir exclusivamente pelo menor preço pode não apenas reduzir a rentabilidade, mas também enfraquecer a própria percepção de valor que sustenta o posicionamento do escritório.
É importante destacar que essas classificações não precisam ser absolutamente rígidas. Um escritório pode apresentar características de mais de um modelo, ter uma área altamente especializada dentro de uma estrutura full service ou trabalhar com operações de volume em determinado segmento e serviços personalizados em outro. O mais importante é compreender as características econômicas de cada atividade e evitar tratar negócios diferentes como se fossem iguais.
É justamente nesse ponto que posicionamento e precificação se encontram.
Dois escritórios podem prestar aparentemente o mesmo serviço e chegar a honorários bastante diferentes sem que necessariamente um esteja caro e o outro barato. A estrutura utilizada, o nível dos profissionais envolvidos, o grau de especialização, a quantidade de horas necessárias, a utilização de tecnologia, o volume contratado, os custos indiretos e a margem desejada podem produzir preços economicamente distintos.
Além disso, a relação também funciona no sentido inverso: a maneira como o escritório cobra ajuda a construir seu posicionamento no mercado. Um escritório que pretende ser reconhecido como boutique, mas participa constantemente de disputas baseadas exclusivamente no menor preço, pode criar uma contradição entre aquilo que pretende representar e aquilo que efetivamente comunica ao mercado. Da mesma forma, uma operação estruturada para trabalhar em grande escala dificilmente será competitiva se tratar e precificar cada demanda como um projeto totalmente individualizado.
Talvez um dos maiores problemas esteja justamente nos escritórios que nunca fizeram essa escolha de forma consciente. Querem oferecer todas as áreas, manter atendimento extremamente personalizado, participar de trabalhos sofisticados, competir em grandes volumes e, ao mesmo tempo, acompanhar os menores preços praticados pelo mercado. O resultado pode ser uma estrutura cara, uma proposta de valor pouco clara e honorários incapazes de remunerar adequadamente a operação.
Por isso, a pergunta “quanto devemos cobrar?” não deveria ser respondida isoladamente.
Antes dela existem outras questões: qual é o modelo de negócio do escritório? Qual cliente ele pretende atender? Qual é sua proposta de valor? Que estrutura precisa manter para entregar aquilo que promete? Quanto essa estrutura custa? Qual capacidade produtiva possui? E qual margem precisa obter para que o negócio seja sustentável?
A partir dessas respostas, a precificação deixa de ser apenas uma comparação com os concorrentes e passa a fazer parte da estratégia empresarial do escritório. Custos, despesas, hora técnica, capacidade produtiva, rentabilidade por cliente, área ou serviço, margem desejada e posicionamento de mercado passam a ser analisados conjuntamente.
Na OM Assessoria, desenvolvemos modelos de precificação adaptados à realidade de cada escritório, considerando sua estrutura, custos, capacidade produtiva, características dos serviços e rentabilidade pretendida. Mais do que estabelecer um valor para os honorários, o objetivo é criar critérios que permitam ao escritório avaliar propostas, clientes e oportunidades comerciais com maior segurança.
Porque não existe um preço correto para todos os escritórios. Existe um preço coerente com a estrutura, a estratégia e o posicionamento de cada negócio.
Referências Bibliográficas
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica: Competitividade e Globalização. São Paulo: Cengage Learning.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.