A remuneração dos sócios patrimoniais é um dos temas mais sensíveis e recorrentes na gestão de escritórios de advocacia. Não se trata apenas de definir valores, mas de estabelecer critérios claros, sustentáveis e coerentes com o modelo de negócio, o estágio de maturidade do escritório e o papel efetivamente exercido por cada sócio. Quando esse tema é mal estruturado, os reflexos aparecem rapidamente: conflitos internos, decisões financeiras de curto prazo, perda de alinhamento estratégico e desgaste societário.
De forma geral, dois grandes modelos de remuneração são utilizados pelos escritórios: a remuneração mensal fixa — usualmente chamada de pró-labore ou adiantamento de lucros — e a participação no resultado mensal. Embora simples na aparência, ambos exigem critérios bem definidos para que cumpram sua função sem gerar distorções.
O pró-labore, em sua concepção clássica, remunera o trabalho do sócio. Ele não está ligado diretamente ao lucro, mas à atuação profissional dentro do escritório. Já o adiantamento mensal de lucros, apesar de muitas vezes tratado como equivalente, é uma antecipação do resultado esperado, que deveria ser ajustada ao final do período. Na prática, grande parte dos escritórios adota um valor mensal fixo, independentemente da nomenclatura jurídica, o que reforça a necessidade de critérios objetivos.
Os critérios mais adequados para a definição dessa remuneração fixa estão relacionados à função exercida pelo sócio, ao nível de dedicação ao escritório, à senioridade profissional e à complexidade das responsabilidades assumidas. Sócios que acumulam funções de gestão administrativa, liderança jurídica, desenvolvimento de áreas ou coordenação de equipes naturalmente possuem um peso distinto daqueles que atuam de forma mais técnica ou estratégica. Outro critério relevante é a comparação com o mercado: quanto custaria contratar um profissional externo para desempenhar função equivalente? Essa lógica ajuda a separar remuneração pelo trabalho do retorno pelo capital investido.
Já a distribuição do resultado mensal tem natureza diversa. Aqui se fala de remuneração pelo risco, pelo capital e pela participação societária. Idealmente, essa distribuição deveria ocorrer após a apuração correta do resultado, a constituição de reservas, a realização de investimentos e o atendimento às necessidades de caixa do escritório. Ainda assim, muitos escritórios optam por distribuições mensais, o que torna indispensável um modelo claro e previamente acordado.
Os critérios para a distribuição do resultado podem variar conforme o perfil do escritório. A participação societária formal é o ponto de partida mais comum, mas raramente suficiente de forma isolada. Indicadores de desempenho global, contribuição estratégica para o crescimento do escritório, liderança de equipes, desenvolvimento de novas áreas e retenção de clientes relevantes são critérios que ajudam a refletir melhor a realidade do negócio. É nesse contexto que surge o critério mais utilizado — e também mais controverso —: o volume de honorários captados por cada sócio no mês.
Utilizar a captação de honorários como parâmetro não é, por si só, um erro. O problema surge quando esse passa a ser o critério principal ou exclusivo de distribuição de lucros. Essa prática tende a gerar distorções relevantes: desvaloriza sócios com forte atuação técnica ou gerencial, incentiva competição interna em detrimento da colaboração, estimula decisões focadas apenas no curto prazo e enfraquece a visão de construção coletiva do escritório. Além disso, captação não se confunde com rentabilidade, previsibilidade de receita ou qualidade da carteira de clientes.
Modelos mais equilibrados tratam a captação como um dos elementos de análise, mas jamais como o único. Ela pode ser ponderada em conjunto com outros fatores, inserida em mecanismos de bônus específicos ou limitada a determinados percentuais do resultado, evitando que todo o sistema de remuneração gravite em torno de um único indicador.
A experiência mostra que escritórios mais maduros adotam algumas boas práticas recorrentes: separação clara entre remuneração pelo trabalho e remuneração pelo resultado; uso de múltiplos critérios ponderados; definição prévia das regras, evitando renegociações constantes; formalização em acordo de sócios; e revisões periódicas do modelo, acompanhando a evolução do negócio.
Em síntese, discutir remuneração de sócios não é discutir apenas dinheiro. É discutir governança, estratégia, visão de longo prazo e, sobretudo, o tipo de sociedade que se pretende construir. Escritórios que tratam esse tema com método e transparência tendem a reduzir conflitos, fortalecer a parceria entre sócios e criar bases mais sólidas para o crescimento sustentável.
Referências bibliográficas
Gestão Estratégica de Escritórios de Advocacia, Alexandre Motta.
Organizações Profissionais, Peter F. Drucker.
Sociedade de Advogados, obras e pareceres do Conselho Federal da OAB.
Artigos e publicações do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa sobre remuneração de sócios, acordos societários e sistemas de incentivos.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.