Quando se analisa a carteira de clientes de muitos escritórios de advocacia, um padrão se repete com mais frequência do que se imagina: poucos clientes concentram uma parcela relevante do faturamento. Em diversos casos, dois ou três contratos são responsáveis por mais da metade da receita do escritório, o que, à primeira vista, costuma ser interpretado como um problema estrutural que precisa ser corrigido. No entanto, essa leitura, embora comum, é simplista e pode levar a decisões equivocadas.
A concentração de clientes não é, por si só, um erro. Em determinados momentos, ela é, inclusive, um fator de sustentação do crescimento. Clientes relevantes tendem a trazer previsibilidade de receita, possibilitam maior organização interna, reduzem a pressão comercial e permitem ao escritório aprofundar sua atuação, conhecendo melhor o negócio atendido e atuando de forma mais estratégica. Há, portanto, ganhos claros de eficiência, qualidade e relacionamento, especialmente em fases de consolidação, em que construir profundidade pode ser mais relevante do que ampliar volume.
O problema surge quando essa concentração deixa de ser uma escolha consciente e passa a configurar uma dependência. E essa transição raramente é percebida de forma explícita. O primeiro impacto costuma ser financeiro: a eventual perda de um cliente relevante deixa de ser uma oscilação natural e passa a comprometer diretamente a estrutura do escritório, afetando equipe, operação e capacidade de manutenção do padrão de entrega. Mais do que isso, há um efeito relacional importante, muitas vezes negligenciado. À medida que a representatividade de um cliente cresce, o equilíbrio da relação tende a se alterar, fazendo com que o escritório, ainda que de forma involuntária, flexibilize prazos, aceite demandas fora do escopo ou evite revisões necessárias de honorários, o que compromete gradualmente seu posicionamento.
Há ainda um terceiro aspecto que merece atenção: a distorção na percepção de crescimento. Escritórios com carteira concentrada podem apresentar evolução de faturamento e expansão de equipe sem, necessariamente, desenvolver uma base comercial sólida. O crescimento existe, mas está sustentado em poucos pilares, o que aumenta a vulnerabilidade da estrutura, ainda que essa fragilidade não seja evidente no curto prazo.
Diante desse cenário, não é incomum que a reação seja buscar o movimento oposto, ampliando a base de clientes de forma acelerada. Contudo, a pulverização sem critério também traz consequências relevantes. O aumento do número de clientes tende a elevar a complexidade operacional, dificultar a padronização dos serviços, pressionar a qualidade das entregas e, em muitos casos, reduzir a margem. Ou seja, substituir concentração por volume não resolve o problema — apenas o transforma.
O ponto central, portanto, não está em evitar a concentração, mas em compreender seus limites e gerenciar seus riscos de forma estratégica. Isso exige, antes de qualquer decisão, um diagnóstico objetivo da carteira, identificando com precisão o peso de cada cliente no faturamento total e a evolução dessa distribuição ao longo do tempo. Sem esse nível de clareza, qualquer percepção sobre risco ou segurança tende a ser meramente intuitiva.
A partir desse entendimento, o escritório deve estabelecer parâmetros internos que orientem suas decisões. Não há um percentual universal que determine o limite ideal de concentração, mas há um princípio evidente: quanto maior a dependência de um único cliente, maior deve ser o nível de atenção e maior a necessidade de construção de alternativas. Isso não implica, necessariamente, romper relações ou reduzir intencionalmente a receita existente, mas sim desenvolver, de forma consistente e estruturada, novas fontes de faturamento que reduzam a exposição ao risco ao longo do tempo.
No fim, a discussão não é sobre ter muitos ou poucos clientes, mas sobre preservar a autonomia do escritório. Estruturas saudáveis são aquelas capazes de sustentar suas decisões independentemente de pressões pontuais, mantendo coerência de posicionamento, qualidade de entrega e equilíbrio econômico.
Porque concentração pode ser estratégica.
Mas dependência, nunca.
Referências Bibliográficas
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 15ª ed. São Paulo: Pearson, 2018.
SEBRAE. Gestão de Clientes e Fidelização. Brasília: Sebrae, 2020.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.