A avaliação de desempenho em escritórios de advocacia costuma oscilar entre dois extremos pouco eficientes: ou não existe, ficando sujeita a percepções informais e decisões subjetivas, ou se torna excessivamente complexa, com formulários extensos, métricas pouco claras e baixa aderência prática. Em ambos os casos, o resultado é o mesmo: perda de alinhamento, insatisfação da equipe e dificuldade em desenvolver profissionais de forma consistente.
A construção de um modelo eficiente passa por um princípio simples: avaliar menos coisas, mas avaliar melhor.
O primeiro passo é definir blocos de avaliação que façam sentido para a realidade do escritório. Não se trata de replicar modelos corporativos genéricos, mas de identificar os pilares que realmente impactam o resultado jurídico e a sustentabilidade do negócio. Na prática, três blocos costumam ser suficientes para a maioria dos escritórios:
1. Qualidade técnica e jurídica
Aqui se avalia a consistência das peças, domínio do direito aplicável, capacidade de argumentação e evolução técnica ao longo do tempo. Não é necessário criar dezenas de critérios — o foco deve estar na entrega efetiva do trabalho.
2. Produtividade e gestão de demandas
Envolve cumprimento de prazos, organização, capacidade de lidar com volume e priorização. Esse bloco traz objetividade, pois permite utilizar dados concretos (prazos cumpridos, tarefas concluídas, tempo médio de resposta).
3. Relacionamento com clientes e equipe
Avalia comunicação, clareza, postura profissional e capacidade de manter a confiança do cliente. Em escritórios menores, esse ponto é muitas vezes o principal diferencial competitivo.
Dependendo da estrutura, pode-se incluir um quarto bloco opcional:
4. Geração de negócios (quando aplicável)
Voltado para advogados com maior senioridade ou papel comercial, mede participação em prospecção, retenção e ampliação de carteira.
Com os blocos definidos, o segundo passo é estabelecer uma escala simples de avaliação. Modelos de 0 a 10 funcionam bem porque são intuitivos e permitem diferenciação suficiente sem complexidade. O erro comum é tentar detalhar excessivamente cada nota; na prática, descrições objetivas por faixa já são suficientes.
Um elemento indispensável para que o modelo funcione na prática é o feedback contínuo. A avaliação formal, por si só, não desenvolve ninguém — ela apenas registra uma percepção em determinado momento. É o feedback ao longo do período que orienta o advogado sobre o que precisa ser ajustado, quais comportamentos devem ser reforçados e como evoluir dentro do escritório. Quando esse acompanhamento não existe, a avaliação anual tende a gerar surpresa e, muitas vezes, contestação. Por outro lado, quando o feedback é recorrente, claro e objetivo, ele cria previsibilidade, reduz ruídos e contribui diretamente para a formação de uma equipe mais madura, alinhada e consistente.
O terceiro ponto — e talvez o mais negligenciado — é a periodicidade e o uso da avaliação. Avaliar uma vez por ano, sem qualquer acompanhamento intermediário, transforma o processo em um evento isolado e pouco efetivo. O ideal é que a avaliação formal seja anual, mas sustentada por conversas periódicas ao longo do tempo. Isso evita surpresas e permite correções de rota.
Outro aspecto crítico é o vínculo entre avaliação e remuneração. Quando bem estruturado, o sistema de avaliação deixa de ser apenas um instrumento de controle e passa a ser um direcionador de comportamento. Modelos simples, como faixas de desempenho vinculadas a múltiplos de remuneração ou participação em um percentual do lucro, já são suficientes para gerar alinhamento — desde que sejam claros e previamente comunicados.
No entanto, é importante destacar: o objetivo principal da avaliação não é premiar ou punir, mas desenvolver. Escritórios que utilizam o processo apenas como ferramenta de bonificação tendem a gerar distorções, enquanto aqueles que utilizam como instrumento de gestão conseguem formar equipes mais consistentes e previsíveis.
Por fim, simplicidade não significa superficialidade. Um modelo enxuto exige clareza de critérios, disciplina na aplicação e, principalmente, coerência nas decisões. Não adianta ter um bom formulário se, na prática, as promoções e remunerações seguem outra lógica.
A maturidade de um escritório não está na quantidade de indicadores que ele possui, mas na sua capacidade de utilizá-los para tomar decisões justas, transparentes e alinhadas com sua estratégia.
Referências bibliográficas
Marcus Buckingham; GOODALL, Ashley. Nove Mentiras Sobre o Trabalho: Um Guia Baseado em Evidências para Líderes. 1. ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
Laszlo Bock. Um Novo Jeito de Trabalhar: As Melhores Práticas do Google para Atrair, Desenvolver e Manter Talentos. 1. ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2015.
John Doerr. Avalie o que Importa (Measure What Matters): Como o Google, Bono e a Fundação Gates Sacudiram o Mundo com OKRs. 1. ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
Ordem dos Advogados do Brasil – Normas e diretrizes sobre exercício profissional e ética na advocacia
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.