Oferecer mais nem sempre significa vender melhor. Em determinados casos, reduzir o portfólio pode ser uma das decisões mais inteligentes para aumentar a rentabilidade e melhorar a eficiência da empresa.
Quando a variedade deixa de ser uma vantagem
É natural que empresários procurem novas oportunidades de negócios. Um cliente solicita um serviço diferente, um concorrente lança um produto, surge uma tendência no mercado e, pouco a pouco, a empresa amplia seu portfólio. A intenção geralmente é positiva: conquistar novos clientes, aumentar o faturamento e reduzir a dependência de uma única fonte de receita.
Entretanto, existe uma questão que nem sempre recebe a devida atenção: todos esses produtos e serviços realmente contribuem para o resultado da empresa?
Em muitas organizações, a ampliação das atividades acontece sem uma avaliação adequada dos custos envolvidos, da capacidade operacional e da rentabilidade de cada oferta. O resultado pode ser uma empresa que vende mais, trabalha mais e precisa de uma estrutura cada vez maior, mas não consegue transformar esse esforço em lucro.
O problema não está necessariamente na diversificação, que pode ser uma estratégia importante de crescimento e redução de riscos. Está na ausência de critérios para decidir o que vale a pena oferecer e, principalmente, o que deveria deixar de fazer parte do negócio.
Nem tudo o que gera receita gera um bom resultado
Imagine uma empresa que comercializa dez linhas de produtos. Ao analisar o faturamento, o empresário percebe que todas apresentam vendas e conclui que vale a pena mantê-las. Entretanto, uma avaliação mais detalhada revela que três dessas linhas exigem estoques elevados, apresentam margens reduzidas e demandam um esforço comercial desproporcional ao retorno financeiro.
Embora contribuam para o faturamento, essas linhas podem estar consumindo recursos que seriam mais bem aproveitados em produtos mais rentáveis.
O mesmo raciocínio vale para empresas prestadoras de serviços. Uma consultoria, por exemplo, pode oferecer diversas modalidades de atendimento, algumas das quais exigem muitas horas de profissionais qualificados, sucessivas reuniões e adaptações específicas para cada cliente. Quando o preço não acompanha essa complexidade, o serviço pode apresentar uma rentabilidade muito inferior à esperada.
Por isso, é importante distinguir três conceitos: faturamento, margem de contribuição e lucro. O faturamento representa as receitas geradas pelas vendas; a margem de contribuição corresponde ao valor que permanece após a dedução dos tributos incidentes sobre as vendas, dos custos variáveis e das despesas variáveis, sendo utilizado para cobrir os gastos fixos e contribuir para a formação do lucro. Já o lucro representa o resultado efetivo da empresa após a dedução dos demais custos, despesas e tributos aplicáveis.
Um produto pode apresentar um faturamento expressivo e, ainda assim, contribuir relativamente pouco para o resultado. Por outro lado, um serviço com menor volume de vendas pode oferecer uma margem mais interessante e exigir menos recursos operacionais.
Essa diferença precisa ser conhecida antes de qualquer decisão sobre a manutenção ou ampliação do portfólio.
O custo invisível da complexidade
Existe outro aspecto frequentemente negligenciado: quanto maior a variedade de produtos e serviços, maior tende a ser a complexidade da operação.
Cada nova oferta pode exigir treinamento, fornecedores específicos, controles adicionais, processos diferenciados, investimentos em tecnologia e maior dedicação da equipe. Em determinados casos, a empresa também precisa ampliar sua estrutura administrativa para acompanhar o crescimento das atividades.
Esses gastos nem sempre aparecem claramente associados ao produto ou serviço que os originou. Muitas vezes, acabam diluídos nas despesas gerais, dificultando a identificação da verdadeira rentabilidade de cada atividade.
Uma empresa pode, por exemplo, manter um serviço aparentemente lucrativo porque considera apenas os custos diretamente relacionados à sua execução. Entretanto, quando analisa o tempo dedicado pela equipe administrativa, as horas de supervisão, os retrabalhos e a utilização da estrutura, percebe que o resultado econômico é menos favorável.
Isso não significa que todos os custos fixos devam ser distribuídos arbitrariamente entre os produtos. Significa que a análise precisa considerar tanto a margem de contribuição quanto os recursos efetivamente consumidos e os custos que poderiam ser evitados caso determinada atividade fosse descontinuada.
A complexidade tem um custo, mesmo quando não aparece de maneira evidente nos relatórios financeiros.
O perigo de querer atender a todos os clientes
A diversificação excessiva também pode comprometer o posicionamento da empresa no mercado.
Na tentativa de atender a todas as demandas, algumas organizações acabam oferecendo produtos e serviços que pouco têm a ver com sua especialidade. Com isso, perdem foco, dificultam a comunicação de seus diferenciais e podem comprometer a qualidade daquilo que originalmente faziam melhor.
Isso é particularmente relevante nas empresas de serviços profissionais, nas quais o conhecimento, a experiência e a capacidade de execução representam recursos estratégicos.
Aceitar qualquer demanda para não perder uma oportunidade comercial pode parecer vantajoso no curto prazo. Entretanto, quando a empresa assume atividades para as quais não possui estrutura ou competência suficiente, aumenta o risco de erros, atrasos, insatisfação dos clientes e redução das margens.
É importante reconhecer que nem toda oportunidade comercial representa uma boa oportunidade de negócio.
Saber recusar determinados trabalhos também faz parte de uma gestão eficiente.
Como identificar o que realmente vale a pena manter?
Antes de decidir pela exclusão de um produto ou serviço, o empresário precisa compreender sua contribuição econômica e estratégica.
Uma análise adequada deve considerar o faturamento individual, os custos e despesas variáveis, a margem de contribuição, o volume de vendas, a utilização da capacidade operacional e a necessidade de investimentos. Também é importante avaliar aspectos comerciais, como a fidelização de clientes, a complementaridade entre produtos e a capacidade de determinada oferta atrair novos negócios.
Um produto de baixa rentabilidade, por exemplo, pode ser importante porque estimula a venda de outros itens mais lucrativos. Da mesma forma, um serviço com pequena participação no faturamento pode representar uma porta de entrada para contratos recorrentes e relacionamentos de longo prazo.
Portanto, a decisão não deve ser baseada exclusivamente na margem individual. É necessário compreender o papel de cada oferta no conjunto das atividades da empresa.
Uma ferramenta útil nesse processo é a análise de rentabilidade por produto, serviço ou linha de negócios, combinada com a avaliação da margem de contribuição e dos recursos utilizados. Em determinadas situações, a aplicação da Curva ABC também ajuda a identificar quais itens concentram a maior parcela do faturamento, embora essa classificação, isoladamente, não indique quais são os mais lucrativos.
Com essas informações, a empresa consegue identificar oportunidades de reajustar preços, simplificar processos, renegociar condições comerciais, reorganizar sua estrutura ou, quando necessário, descontinuar determinadas ofertas.
O objetivo não é simplesmente reduzir a quantidade de produtos e serviços, mas construir um portfólio mais coerente com a estratégia e a capacidade da organização.
Crescer também pode significar escolher melhor
Existe uma tendência de associar crescimento empresarial à ampliação das atividades. Mais produtos, mais serviços, mais clientes e mais faturamento costumam ser interpretados como sinais de sucesso.
Entretanto, uma empresa pode crescer de maneira saudável concentrando seus esforços naquilo que faz melhor, aperfeiçoando processos, aumentando a produtividade e conquistando maior rentabilidade com uma estrutura mais eficiente.
Isso não significa defender empresas excessivamente especializadas ou dependentes de poucas fontes de receita. A diversificação continua sendo importante quando contribui para reduzir riscos, ampliar mercados e fortalecer a competitividade. A questão central é garantir que essa diversificação seja planejada e economicamente justificável.
A revisão periódica do portfólio deveria fazer parte da rotina de gestão, assim como o acompanhamento dos indicadores financeiros, comerciais e operacionais.
Muitas vezes, o empresário dedica grande parte de seu tempo procurando o próximo produto a lançar ou o novo serviço que poderá oferecer, mas raramente avalia se tudo aquilo que já comercializa continua fazendo sentido.
E talvez seja justamente nessa revisão que esteja uma oportunidade importante de melhorar os resultados.
Conclusão: fazer menos pode ser uma decisão estratégica
Uma empresa eficiente não é necessariamente aquela que oferece a maior variedade de produtos e serviços, mas aquela que consegue transformar suas atividades em resultados consistentes, preservando a qualidade, a competitividade e a satisfação dos clientes.
Ampliar o portfólio pode ser uma excelente estratégia, desde que cada nova oferta tenha uma justificativa comercial, operacional e econômica. Da mesma forma, reduzir atividades pouco rentáveis pode liberar recursos para investimentos, inovação e fortalecimento das áreas mais promissoras.
Na OM, defendemos que decisões dessa natureza devem ser fundamentadas em informações gerenciais confiáveis, especialmente na análise de custos, margens, rentabilidade e eficiência operacional.
Afinal, a pergunta que todo empresário deveria fazer não é apenas o que mais sua empresa poderia vender, mas o que realmente vale a pena continuar vendendo.
E você, já avaliou se todos os produtos e serviços da sua empresa contribuem efetivamente para os resultados?
Referências Bibliográficas
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. São Paulo: Atlas.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.