Setembro pode parecer cedo para começar a falar sobre 2027. Ainda temos mais de três meses pela frente, metas a cumprir, vendas a realizar e decisões importantes a tomar em 2026. No entanto, justamente por isso, este é um bom momento para começar a planejar o próximo ano. Quando o planejamento fica para dezembro — ou é iniciado somente em janeiro — a empresa perde a oportunidade de analisar com calma seus resultados, discutir prioridades, construir cenários e chegar ao novo exercício sabendo onde pretende chegar e quais recursos serão necessários para isso.
O primeiro passo para planejar 2027, curiosamente, não está no futuro, mas no presente. É preciso olhar para 2026 e entender o que aconteceu até aqui. O faturamento ficou próximo do previsto? As despesas cresceram além do esperado? A margem de lucro está adequada? Houve necessidade de contratações que não estavam planejadas? Determinados produtos, serviços ou clientes tiveram desempenho melhor ou pior do que se imaginava? Mais importante do que simplesmente comparar números é compreender as razões dos desvios, porque são justamente essas informações que tornam o planejamento do próximo período mais consistente.
A partir dessa análise, começa a construção do orçamento para 2027. Um erro relativamente comum é tratar o orçamento como uma simples atualização dos números do ano anterior: aumentar as receitas em determinado percentual, aplicar uma correção sobre salários e despesas e considerar o trabalho concluído. Um orçamento elaborado dessa maneira pode até produzir uma bela planilha, mas dificilmente servirá como verdadeiro instrumento de gestão. Planejar exige discutir o que efetivamente deverá mudar no negócio.
Se a empresa pretende crescer, por exemplo, é necessário avaliar de onde virá esse crescimento. Será pelo aumento do número de clientes, reajuste de preços, lançamento de novos produtos ou serviços, entrada em novos mercados ou ampliação da capacidade de atendimento? Cada alternativa produz consequências diferentes sobre custos, despesas, necessidade de pessoal, investimentos e capital de giro. Projetar um aumento de 20% no faturamento sem avaliar o que será necessário para produzir e entregar esse crescimento significa trabalhar apenas com uma expectativa, e não propriamente com um planejamento.
O mesmo raciocínio deve ser aplicado aos investimentos. Contratar novos profissionais, ampliar instalações, comprar equipamentos, investir em tecnologia ou aumentar os recursos destinados ao marketing são decisões que podem contribuir para o desenvolvimento da empresa, mas precisam estar refletidas antecipadamente no orçamento. Além do valor do investimento propriamente dito, é necessário avaliar quando ele será realizado, de onde virão os recursos e qual impacto produzirá sobre o caixa e o resultado ao longo do ano.
Outro aspecto importante é não construir o planejamento baseado em um único futuro possível. Empresas estão sujeitas a mudanças no mercado, comportamento dos clientes, preços dos fornecedores, custos, concorrência e inúmeras outras variáveis que dificilmente podem ser previstas com precisão. Por isso, trabalhar com cenários pode ser muito mais útil do que simplesmente estabelecer um único número como meta. Um cenário mais conservador, outro considerado provável e um terceiro de maior crescimento permitem antecipar decisões e compreender como a empresa deverá reagir caso a realidade seja diferente daquela inicialmente imaginada.
Também é nesse momento que as metas para 2027 precisam começar a ganhar forma. Crescer, aumentar a rentabilidade, reduzir despesas ou conquistar novos clientes são intenções importantes, mas ainda muito genéricas. O planejamento deve transformar essas intenções em objetivos mensuráveis, com responsáveis, prazos e indicadores que permitam acompanhar sua evolução. Dessa maneira, o orçamento deixa de ser apenas uma previsão financeira e passa a conversar diretamente com a estratégia da empresa.
Começar esse trabalho em setembro oferece ainda uma vantagem importante: tempo. Há espaço para reunir informações, ouvir os responsáveis pelas diferentes áreas, revisar contratos, estudar investimentos, negociar com fornecedores, avaliar necessidades de pessoal e fazer ajustes antes que o novo exercício comece. Quando tudo isso é deixado para dezembro, o planejamento acaba disputando espaço com fechamento do ano, férias, festas, compromissos financeiros e diversas outras prioridades. O resultado, muitas vezes, é um orçamento feito às pressas ou simplesmente a repetição dos números anteriores.
Naturalmente, nenhum planejamento elaborado agora permanecerá imutável até dezembro de 2027. Ele deverá ser acompanhado e revisado ao longo do ano conforme os resultados efetivamente acontecerem. Essa flexibilidade não diminui sua importância; ao contrário, transforma o planejamento em uma ferramenta de gestão. A empresa passa a comparar o realizado com o previsto, identificar desvios e decidir mais rapidamente o que precisa ser corrigido.
Planejar 2027 agora, portanto, não significa tentar adivinhar o que acontecerá nos próximos quinze meses. Significa utilizar as informações disponíveis hoje para construir referências, estabelecer prioridades e preparar a empresa para diferentes possibilidades. Quanto mais cedo esse processo começar, maior será o tempo para avaliar alternativas e transformar decisões em números antes de assumir compromissos.
Na OM Assessoria, podemos apoiar as empresas na construção desse processo, desde a análise dos resultados atuais até a elaboração do orçamento, definição de metas, projeções financeiras e desenvolvimento de diferentes cenários. Mais do que entregar números em uma planilha, o objetivo é criar ferramentas que permitam acompanhar o desempenho e apoiar as decisões ao longo de todo o ano. Afinal, 2027 pode começar oficialmente em janeiro, mas a sua empresa não precisa esperar até lá para começar a construí-lo.
Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: da intenção aos resultados. São Paulo: Atlas.
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gerencial. São Paulo: Atlas.
SEBRAE. Materiais sobre planejamento estratégico, planejamento financeiro, orçamento empresarial e gestão de pequenos negócios.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.