Este artigo nasceu das muitas conversas que tenho com donos e sócios de escritórios de advocacia no desenvolvimento do meu trabalho. Não pretende ser uma pesquisa estatística, tampouco estabelecer quais são os maiores problemas da advocacia ou apresentar soluções para cada um deles. A proposta é mais simples: reunir algumas das preocupações que ouço com maior frequência de quem está à frente de um escritório e precisa lidar, todos os dias, não apenas com questões jurídicas, mas também com decisões relacionadas a clientes, honorários, pessoas, tecnologia, finanças e à própria continuidade do negócio.
Naturalmente, cada escritório possui sua realidade, seu porte, suas áreas de atuação e seu modelo de gestão. Ainda assim, chama a atenção como determinados assuntos se repetem nas conversas. A concorrência de escritórios que praticam honorários muito baixos, a dificuldade de precificar os serviços, o desafio de contratar e manter bons advogados, a morosidade do Judiciário, as dúvidas e inquietações provocadas pela inteligência artificial e a dificuldade de saber quanto o escritório realmente lucra — e quais áreas efetivamente geram os melhores resultados — estão entre os temas que aparecem com maior frequência. É sobre essas preocupações, exatamente como elas chegam até mim, que pretendo falar neste artigo.
Uma das reclamações mais recorrentes está relacionada à concorrência. Muitos sócios relatam encontrar escritórios dispostos a cobrar honorários que consideram muito abaixo do razoável, algumas vezes aparentemente insuficientes para sustentar uma estrutura profissional no longo prazo. A percepção é de que determinados concorrentes reduzem seus preços para conquistar clientes, gerar receita imediata ou simplesmente sobreviver, criando uma pressão sobre todo o mercado. Para quem está do outro lado, surge um dilema permanente: como competir sem entrar em uma disputa na qual o principal argumento passa a ser quem cobra menos?
Essa preocupação está diretamente ligada a outro assunto muito presente nas conversas: a precificação. Mesmo escritórios consolidados demonstram insegurança na definição dos honorários. Há contratos em que o mercado praticamente determina uma referência, outros em que existe maior liberdade e situações nas quais é difícil estimar previamente quanto trabalho será necessário. Não é incomum ouvir dúvidas sobre cobrar por hora, por projeto, por etapa, por mensalidade ou por êxito. Mais do que escolher uma forma de cobrança, existe uma preocupação recorrente em saber se o valor negociado realmente remunera adequadamente o trabalho e a estrutura necessária para executá-lo.
Outro tema que aparece com muita força é a equipe. Encontrar bons advogados é apontado por muitos sócios como uma dificuldade crescente, mas o problema não termina na contratação. Depois de encontrar um profissional tecnicamente competente e alinhado ao escritório, surge outro desafio: mantê-lo. Remuneração, perspectivas de crescimento, reconhecimento, qualidade do ambiente de trabalho, flexibilidade e oportunidades de desenvolvimento passaram a fazer parte dessa discussão. Ao mesmo tempo, os escritórios convivem com a preocupação de formar profissionais que, depois de algum tempo, podem receber propostas do mercado ou decidir seguir seus próprios caminhos.
A morosidade do Judiciário também permanece entre as queixas recorrentes. Embora seja um fator externo à administração do escritório, seus efeitos chegam diretamente à gestão. Processos mais demorados prolongam o relacionamento com o cliente, dificultam previsões, postergam honorários vinculados ao êxito e podem gerar uma expectativa que o advogado nem sempre consegue administrar. Muitas vezes, o cliente não distingue aquilo que depende do escritório daquilo que decorre do funcionamento do próprio sistema judicial, aumentando ainda mais a pressão sobre quem conduz o caso.
Mais recentemente, a inteligência artificial passou a ocupar um espaço importante nessas conversas. Existe, de um lado, entusiasmo com as possibilidades de aumentar a produtividade, acelerar pesquisas, organizar informações, revisar documentos e auxiliar na elaboração de trabalhos. De outro, aparecem dúvidas sobre confiabilidade, confidencialidade, segurança das informações e necessidade de revisão humana. Há ainda uma questão particularmente interessante: se determinadas atividades que antes consumiam muitas horas passam a ser realizadas em uma fração desse tempo, como ficam os modelos de honorários baseados justamente nas horas trabalhadas? A IA pode ser uma grande aliada dos escritórios, mas também está provocando perguntas que ainda não possuem respostas definitivas.
Quando a conversa chega aos números, outra preocupação se repete: muitos sócios sabem quanto o escritório fatura, mas têm dificuldade para dizer com a mesma segurança quanto efetivamente lucram. Receita elevada nem sempre significa resultado elevado, principalmente quando não se conhece com precisão o peso dos custos, das despesas, dos impostos, da estrutura e das pessoas envolvidas na prestação dos serviços. Por isso, surgem perguntas como: qual área é realmente mais lucrativa? Qual cliente proporciona melhor resultado? Determinado contrato vale financeiramente a pena? O escritório cresceu em faturamento, mas esse crescimento também ocorreu no lucro?
A previsibilidade financeira também aparece nesse contexto. Escritórios que dependem de honorários de êxito, demandas pontuais ou recebimentos vinculados ao andamento dos processos podem apresentar meses muito diferentes entre si. Para os sócios, essa oscilação traz insegurança principalmente quando precisam tomar decisões permanentes — contratar pessoas, aumentar a estrutura, investir em tecnologia ou assumir novas despesas — com base em receitas que nem sempre possuem a mesma regularidade.
Por trás de boa parte dessas preocupações existe ainda uma transformação no próprio papel do sócio. Muitos profissionais construíram suas carreiras dedicando-se ao Direito e tornaram-se excelentes advogados. Com o crescimento do escritório, porém, passaram também a administrar pessoas, finanças, tecnologia, marketing, relacionamento com clientes, desenvolvimento comercial e estratégia. Em algumas conversas, fica evidente a dificuldade de conciliar essas responsabilidades com aquilo que originalmente levou aquele profissional à advocacia: exercer o Direito e atender seus clientes.
Talvez seja justamente esse o ponto que una grande parte do que tenho ouvido. Os desafios de quem está à frente de um escritório de advocacia já não estão restritos à qualidade técnica do trabalho jurídico. Evidentemente, ela continua sendo essencial, mas passou a dividir espaço com preocupações relacionadas à concorrência, preços, pessoas, tecnologia, produtividade, rentabilidade e continuidade do próprio escritório.
Este artigo não pretende dizer quais dessas preocupações são mais importantes, nem apresentar uma fórmula para resolvê-las. O que chama minha atenção, depois de tantas conversas com sócios e donos de escritórios, é perceber como temas semelhantes aparecem em organizações muito diferentes entre si. Talvez isso revele uma mudança importante na advocacia: além de exercer bem sua atividade jurídica, quem está à frente de um escritório precisa conviver, cada vez mais, com os desafios de administrar uma organização que depende de pessoas, clientes, recursos e resultados para continuar existindo e se desenvolvendo.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.