Um escritório de advocacia pode aumentar seu faturamento, contratar novos profissionais, conquistar clientes importantes e ampliar sua estrutura e, ainda assim, não estar necessariamente melhorando seus resultados. Crescimento e desempenho não são sinônimos. Para compreender o que realmente está acontecendo com o negócio, os sócios precisam ir além das percepções do cotidiano e acompanhar informações que permitam avaliar, de maneira objetiva, a evolução do escritório.
O problema é que muitas sociedades de advogados possuem uma quantidade considerável de informações, mas poucas conseguem transformá-las em instrumentos efetivos de gestão. Sistemas jurídicos, controles financeiros, planilhas, relatórios de horas, dados de clientes e informações comerciais produzem números constantemente. Entretanto, quando esses dados são analisados isoladamente ou apenas quando surge algum problema, deixam de cumprir uma de suas principais funções: ajudar os gestores a antecipar situações e tomar melhores decisões.
É justamente nesse contexto que entram os indicadores de desempenho. Eles não devem ser entendidos como mais uma obrigação administrativa, tampouco como uma coleção de números sofisticados. Um bom indicador precisa responder a uma pergunta relevante para a gestão. O escritório está ganhando dinheiro? Sua estrutura está adequada ao faturamento? Quais clientes são efetivamente rentáveis? Existe dependência excessiva de algum contratante? A equipe está sendo utilizada de maneira eficiente? As ações comerciais estão gerando novos negócios? São as respostas a essas questões que transformam dados em gestão.
Naturalmente, os indicadores financeiros constituem um dos primeiros grupos a serem acompanhados. A evolução da receita é importante, mas está longe de ser suficiente. É necessário observar também custos, despesas, margem de contribuição, eficiência operacional, margem de lucro, ponto de equilíbrio, inadimplência e geração de caixa. Esses números permitem compreender não apenas quanto o escritório fatura, mas principalmente quanto efetivamente permanece depois de sustentar sua operação.
Essa distinção é fundamental porque o crescimento da receita pode criar uma falsa sensação de prosperidade. Imagine um escritório que aumente seu faturamento em 20% ao longo de determinado período, mas, para conseguir esse resultado, tenha elevado seus custos e despesas em 30%. Isoladamente, o faturamento apresentará uma evolução positiva. Quando analisado em conjunto com os demais indicadores, porém, ficará evidente que o crescimento veio acompanhado de perda de eficiência e redução da rentabilidade.
A análise também precisa alcançar a carteira de clientes. Saber quais são os maiores clientes é importante, mas é apenas o começo. O escritório deve conhecer a participação de cada um na receita, identificar o grau de concentração da carteira, acompanhar a rentabilidade dos contratos e, quando possível, avaliar os resultados por cliente e por área de atuação. Um cliente responsável por uma parcela relevante do faturamento pode ser excelente comercialmente, mas também representar um risco importante caso essa dependência não seja conhecida e administrada.
O mesmo raciocínio vale para a rentabilidade. Nem sempre o cliente que mais fatura é aquele que proporciona o melhor resultado. Determinados contratos podem exigir uma quantidade elevada de profissionais, horas de trabalho, deslocamentos, correspondentes, tecnologia ou outros custos específicos. Quando essas variáveis não são consideradas, o escritório pode direcionar grande parte de sua capacidade para clientes aparentemente relevantes, mas que oferecem retorno inferior ao esperado. Medir a receita sem avaliar o esforço necessário para produzi-la fornece apenas parte da informação.
Outro conjunto relevante de indicadores está relacionado à equipe e à capacidade produtiva. Quantidade de profissionais, custo médio, receita por advogado, horas disponíveis, horas efetivamente utilizadas, distribuição da carga de trabalho e relação entre crescimento da estrutura e crescimento da receita são exemplos de informações que ajudam a compreender se os recursos humanos estão sendo utilizados de maneira adequada. Em uma atividade intensiva em conhecimento, como a advocacia, decisões relacionadas à equipe possuem impacto direto sobre os resultados.
Essa análise pode inclusive evitar decisões precipitadas. Quando todos parecem sobrecarregados, a primeira reação pode ser contratar mais um advogado. Entretanto, os indicadores podem demonstrar que o problema não está necessariamente na quantidade de pessoas, mas na distribuição dos trabalhos, na concentração de determinadas atividades, em processos pouco eficientes ou mesmo em contratos que consomem uma quantidade desproporcional de recursos. A contratação pode ser necessária, evidentemente, mas deveria ser consequência de uma análise e não apenas de uma percepção.
Os indicadores comerciais também merecem atenção. Escritórios que desejam crescer precisam acompanhar não somente os negócios conquistados, mas também o caminho percorrido até a contratação. Quantos novos contatos foram recebidos? Quantas propostas foram apresentadas? Qual o percentual de conversão? De onde vieram os novos clientes? Qual o valor médio dos novos contratos? Quanto tempo normalmente transcorre entre o primeiro contato e a contratação? Essas informações ajudam a identificar quais iniciativas comerciais efetivamente produzem resultados e onde existem oportunidades de melhoria.
Há ainda indicadores que podem variar conforme a estratégia e o modelo de cada escritório. Uma boutique especializada provavelmente deverá acompanhar informações diferentes das utilizadas por uma banca de volume, assim como um escritório predominantemente consultivo terá necessidades distintas de outro fortemente contencioso. Por isso, não existe uma relação universal de indicadores que deva ser aplicada indistintamente a todas as sociedades de advogados. O conjunto adequado depende do modelo de negócio, da estratégia, da estrutura e dos objetivos estabelecidos pelos sócios.
Mais importante do que possuir muitos indicadores é saber relacioná-los. Um número isolado raramente conta toda a história. O aumento do faturamento precisa ser confrontado com a evolução dos custos e despesas. O crescimento da equipe deve ser comparado ao comportamento da receita e da produtividade. A entrada de novos clientes precisa ser analisada juntamente com sua rentabilidade. A expansão de determinada área deve ser observada à luz da margem gerada por ela. É justamente a combinação dessas informações que permite compreender o desempenho real do escritório.
Também é importante acompanhar a evolução histórica. Saber que determinada margem é de 18% hoje tem algum significado, mas saber que ela era de 25% há um ano e vem caindo sucessivamente oferece uma informação gerencial muito mais relevante. Indicadores não servem apenas para mostrar uma fotografia do escritório; devem revelar tendências. Muitas vezes, o maior valor de um painel de gestão está em permitir que os sócios percebam um problema quando ele ainda é pequeno e existe tempo para corrigi-lo.
Isso não significa criar estruturas complexas ou produzir dezenas de relatórios todos os meses. Na realidade, excesso de informação pode dificultar tanto a gestão quanto a falta dela. O ideal é definir um conjunto relativamente enxuto de indicadores, estabelecer critérios de cálculo consistentes e acompanhá-los periodicamente. A partir daí, os sócios passam a discutir não apenas acontecimentos, mas tendências, causas, consequências e possíveis decisões.
A tecnologia tornou esse processo muito mais acessível. Planilhas estruturadas, sistemas de gestão e ferramentas de Business Intelligence permitem consolidar informações financeiras, comerciais e operacionais em painéis capazes de apresentar a evolução dos principais indicadores de forma clara. Contudo, a ferramenta, por si só, não resolve o problema. Antes de construir dashboards sofisticados, é necessário definir o que realmente deve ser medido, de onde virão os dados e, principalmente, quais decisões cada informação deverá apoiar.
Na OM Assessoria, esse é justamente um dos trabalhos que desenvolvemos com escritórios de advocacia: organizar informações, estruturar indicadores financeiros e gerenciais e transformá-los em instrumentos de acompanhamento e decisão. Mais do que apresentar números, buscamos criar modelos que permitam aos sócios compreender a situação atual do escritório, acompanhar sua evolução, simular cenários e identificar antecipadamente pontos que merecem atenção.
Afinal, administrar um escritório apenas pelo saldo bancário, pelo faturamento do mês ou pela percepção dos sócios é como conduzir uma organização olhando apenas para uma pequena parte do caminho. Os dados provavelmente já existem. O desafio é escolher aqueles que realmente importam, relacioná-los corretamente e utilizá-los de forma sistemática.
Porque aquilo que não é medido dificilmente pode ser compreendido — e aquilo que não é compreendido dificilmente pode ser gerenciado.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.