Durante muito tempo, a obtenção de lucro foi tratada como uma espécie de linha de chegada para as empresas. Se, depois de pagar fornecedores, colaboradores, impostos e demais despesas, ainda restasse dinheiro, a conclusão parecia simples: o negócio estava funcionando. Evidentemente, uma empresa precisa gerar resultados positivos para se manter saudável, investir e crescer. Entretanto, uma gestão financeira mais madura exige uma pergunta adicional: o lucro obtido é suficiente diante do capital investido, da estrutura mantida e dos riscos assumidos?
Essa diferença parece pequena, mas muda significativamente a forma de avaliar um negócio. Imagine uma empresa que encerre o ano com R$ 100 mil de lucro. Isoladamente, o número pode parecer satisfatório. Mas a percepção será diferente se descobrirmos que foram necessários R$ 200 mil de capital para gerar esse resultado ou, ao contrário, R$ 2 milhões. O lucro é exatamente o mesmo, porém a rentabilidade do investimento é completamente diferente. Por isso, conhecer o valor absoluto do resultado é importante, mas não suficiente para avaliar a qualidade econômica da empresa.
O mesmo raciocínio pode ser aplicado ao faturamento. Duas empresas podem faturar R$ 3 milhões por ano e apresentar realidades financeiras completamente distintas. Uma pode trabalhar com custos elevados, grande estrutura e margens reduzidas, enquanto a outra opera de maneira mais eficiente e transforma uma parcela muito maior de suas receitas em resultado. Faturamento demonstra o volume de negócios realizado; lucro demonstra o resultado produzido; rentabilidade procura mostrar quanto esse resultado representa diante dos recursos necessários para obtê-lo. São informações complementares, e não substitutas.
Essa análise se torna ainda mais relevante quando consideramos o capital que permanece dentro da própria empresa. Ao longo dos anos, os sócios podem realizar aportes, adquirir equipamentos, financiar expansão, formar estoques, aumentar o capital de giro ou simplesmente deixar de distribuir parte dos lucros para fortalecer o negócio. Todo esse dinheiro possui um custo econômico, ainda que não apareça mensalmente como uma despesa na demonstração de resultados. O capital empregado na empresa precisa produzir retorno compatível com sua finalidade e com o risco assumido.
É nesse momento que surge outro conceito importante: o custo de oportunidade. Todo recurso utilizado em determinada alternativa deixa de estar disponível para outra. Isso não significa que o empresário deva comparar sua empresa de maneira simplista com uma aplicação financeira, porque empreender envolve perspectivas, riscos e objetivos bastante diferentes. Significa apenas reconhecer que o capital possui valor e, portanto, deve ser remunerado. Se um negócio exige investimento relevante, elevada dedicação dos proprietários e exposição a riscos, é razoável esperar que produza retorno compatível com essas características.
Há ainda um componente frequentemente esquecido nessa avaliação: o trabalho do próprio empresário. Em muitas pequenas e médias empresas, existe uma mistura entre remuneração pelo trabalho, distribuição de lucros e retiradas pessoais. Quando essas parcelas não são claramente separadas, o resultado pode transmitir uma percepção equivocada. O pró-labore deve remunerar a atuação profissional do sócio na empresa; o lucro, por sua vez, representa o resultado econômico do negócio. Separar esses conceitos ajuda a responder uma pergunta fundamental: a empresa gera resultado por sua própria atividade ou parte do aparente sucesso decorre do trabalho dos sócios não remunerado adequadamente?
Também não se deve concluir que todo lucro precisa ser imediatamente distribuído. Uma empresa saudável precisa financiar seu futuro. Parte do resultado pode ser destinada à formação de reservas, novos investimentos, tecnologia, contratação de pessoas, expansão comercial ou fortalecimento do capital de giro. Nesse contexto, um lucro adequado não é apenas aquele que proporciona dinheiro aos sócios, mas aquele que permite remunerar o capital e, simultaneamente, sustentar os objetivos estratégicos da organização.
Por essa razão, estabelecer uma meta de lucro apenas como um valor em reais pode ser insuficiente. Uma empresa que pretende crescer precisa compreender qual margem deseja alcançar, quanto precisa faturar para sustentar sua estrutura, qual é seu ponto de equilíbrio e qual resultado precisa gerar para remunerar adequadamente os recursos empregados. A partir daí, orçamento, precificação, controle de custos e despesas deixam de ser atividades isoladas e passam a fazer parte de uma mesma lógica financeira.
Essa visão também muda a forma de interpretar decisões aparentemente positivas. Aumentar as vendas, contratar mais pessoas, abrir uma unidade ou adquirir novos equipamentos pode elevar o faturamento e até mesmo o lucro absoluto. Mas, se essas decisões exigirem um aumento proporcionalmente maior de capital e estrutura, a rentabilidade poderá diminuir. Crescer, portanto, não significa apenas ficar maior. Crescer de maneira saudável significa produzir resultados melhores em relação aos recursos utilizados.
É justamente por isso que uma boa gestão financeira não deve se limitar a registrar o passado. A DRE é fundamental para entender receitas, custos, despesas, impostos e resultado, mas a informação ganha muito mais valor quando utilizada para projetar cenários e orientar decisões. Quanto a empresa precisa faturar para alcançar determinada margem? O que acontece com o resultado se os custos aumentarem? Qual o impacto de uma nova contratação? Quanto precisa crescer a receita para justificar uma expansão? Qual lucro seria necessário para atingir a rentabilidade desejada? São perguntas que transformam números em instrumentos de gestão.
No final, a questão não é simplesmente decidir se determinado percentual de lucro é bom ou ruim. Cada negócio possui características próprias, níveis diferentes de investimento, riscos, mercados e perspectivas. O importante é abandonar a análise isolada do valor que “sobrou” e compreender a relação entre faturamento, estrutura, capital empregado, risco e resultado.
Uma empresa lucrativa certamente está em uma posição melhor do que uma empresa que acumula prejuízos. Mas a gestão financeira começa a evoluir verdadeiramente quando o empresário deixa de perguntar apenas “quanto minha empresa lucrou?” e passa a perguntar “esse resultado é compatível com tudo o que estou investindo para obtê-lo?”
Porque ter lucro é importante. Entender se esse lucro remunera adequadamente o negócio é o que transforma resultado em decisão.
Referências Bibliográficas
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças Corporativas e Valor. São Paulo: Atlas.
GITMAN, Lawrence J.; ZUTTER, Chad J. Princípios de Administração Financeira. São Paulo: Pearson.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. São Paulo: Atlas.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.