Administrar um escritório de advocacia durante anos cria uma sensação natural de conhecimento sobre o negócio. Os sócios conhecem os principais clientes, acompanham os trabalhos mais relevantes, sabem quem são os profissionais da equipe, participam das contratações e têm uma percepção bastante clara sobre os períodos de maior ou menor movimento. Em muitos casos, acompanham também o faturamento, as despesas e o saldo disponível em conta. Por estarem diariamente envolvidos com a operação, é compreensível que tenham a convicção de conhecer profundamente o escritório que administram.
Mas conhecer o escritório sob a perspectiva jurídica é diferente de conhecê-lo sob a perspectiva empresarial.
Um sócio pode saber exatamente quais clientes são responsáveis pelos maiores honorários e, ainda assim, não saber quais deles efetivamente geram os melhores resultados. Pode perceber que determinada área está crescendo sem conseguir avaliar se esse crescimento está aumentando a rentabilidade. Pode conhecer o valor da folha de pagamento, mas não saber se a estrutura atual está corretamente dimensionada para o volume de trabalho existente.
São informações diferentes — e essa diferença pode mudar completamente a maneira como algumas decisões são tomadas.
Um cliente que representa parcela relevante do faturamento, por exemplo, tende naturalmente a ser considerado importante para o escritório. Mas quanto da estrutura é necessária para atendê-lo? Quantos profissionais estão envolvidos? Qual é o volume de trabalho gerado? Existem despesas específicas relacionadas ao atendimento? Os honorários cobrados continuam compatíveis com a estrutura utilizada?
Dependendo das respostas, um dos maiores clientes do escritório pode não estar entre os mais rentáveis.
O mesmo raciocínio pode ser aplicado às áreas de atuação. Determinado departamento pode apresentar crescimento expressivo de receita e, simultaneamente, exigir novas contratações, maior supervisão dos sócios, investimentos em tecnologia e aumento das despesas administrativas. Analisar apenas o faturamento mostrará crescimento. Observar o conjunto poderá revelar uma realidade bastante diferente.
Isso não significa que clientes ou áreas menos rentáveis devam necessariamente ser abandonados. Existem relacionamentos estratégicos, oportunidades futuras, posicionamento de mercado e inúmeras outras razões que podem justificar determinadas decisões. A questão central é outra: a decisão precisa ser consciente.
E é justamente nesse ponto que informação e gestão começam a caminhar juntas.
Imagine que um escritório esteja avaliando a contratação de dois novos advogados. A necessidade pode parecer evidente porque a equipe está sobrecarregada. Mas talvez o problema esteja na distribuição dos trabalhos, na concentração de atividades em determinados profissionais, em processos internos pouco eficientes ou até em clientes cujos honorários deixaram de ser compatíveis com o esforço necessário para atendê-los.
Contratar pode ser a decisão correta. Mas também pode significar simplesmente incorporar novos custos sem resolver a verdadeira origem do problema.
Situação semelhante ocorre quando os sócios concluem que o escritório precisa aumentar o faturamento. Evidentemente, crescer receita é desejável. Entretanto, quanto desse crescimento se transformará efetivamente em resultado? Será necessário ampliar a equipe? Haverá aumento proporcional das despesas? A estrutura atual comporta esse crescimento? Qual tipo de cliente ou serviço deveria ser priorizado?
Sem essas respostas, metas de faturamento podem se transformar apenas em metas de volume.
Outro exemplo bastante comum está nas retiradas e distribuições aos sócios. O escritório pode apresentar boa disponibilidade financeira em determinado período, mas isso não significa necessariamente que todo aquele recurso represente resultado disponível para distribuição. Existem compromissos futuros, impostos, férias, décimo terceiro, investimentos, sazonalidades e necessidades de capital que também precisam ser consideradas.
Por isso, o saldo bancário é uma informação importante, mas está longe de representar sozinho a situação econômica do escritório.
Conhecer verdadeiramente uma sociedade de advogados exige enxergá-la por diferentes perspectivas ao mesmo tempo.
Receita, custos, despesas, rentabilidade, clientes, áreas de atuação, produtividade, capacidade da equipe, estrutura e objetivos dos sócios fazem parte de uma mesma realidade. Quando essas informações permanecem separadas, cada uma conta apenas uma parte da história.
O grande avanço acontece quando o escritório consegue relacioná-las.
É nesse momento que os números deixam de servir apenas para explicar o que aconteceu e passam a ajudar naquilo que realmente importa: decidir o que fazer daqui para frente.
É possível avaliar o impacto de uma nova contratação antes de realizá-la, entender quanto o faturamento precisa crescer para sustentar determinada estrutura, identificar clientes que precisam ter seus honorários revistos, comparar áreas de atuação, estabelecer metas de resultado e até simular diferentes cenários antes de tomar decisões relevantes.
Não se trata de transformar advogados em especialistas em administração ou finanças. Os sócios precisam continuar dedicando sua energia à advocacia, aos clientes, ao desenvolvimento do escritório e às decisões estratégicas. O que precisam é ter informações confiáveis e organizadas para que essas decisões sejam tomadas com maior segurança.
Esse é um dos trabalhos desenvolvidos pela OM Assessoria.
Estruturamos diagnósticos, modelos de gestão, análises financeiras e de rentabilidade, indicadores, ferramentas de acompanhamento e modelos econômicos que permitem aos sócios compreender melhor o funcionamento de seus escritórios e avaliar diferentes cenários antes de decidir.
Cada escritório possui características próprias. Por isso, mais do que apresentar números, nosso trabalho é descobrir quais informações realmente importam para aquela sociedade e organizá-las de maneira que possam ser utilizadas na gestão cotidiana.
Afinal, um escritório pode faturar milhões, possuir dezenas de profissionais, atender clientes relevantes e construir uma excelente reputação jurídica.
Mas permanece uma pergunta que todo sócio deveria ser capaz de responder: você conhece tão profundamente o negócio que administra quanto conhece a advocacia que pratica?
Referências bibliográficas
MAISTER, David H. Managing the Professional Service Firm. New York: Free Press, 1993.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
SUSS KIND, Richard; SUSSKIND, Daniel. The Future of the Professions: How Technology Will Transform the Work of Human Experts. Oxford: Oxford University Press, 2015.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.