Em um mercado cada vez mais competitivo, é natural que as agências de viagens acompanhem atentamente o número de passageiros embarcados, o volume de vendas realizadas e o faturamento alcançado em cada mês. Esses indicadores são importantes e ajudam a medir o desempenho comercial da empresa. No entanto, quando utilizados isoladamente, podem transmitir uma falsa sensação de sucesso. Afinal, vender mais nem sempre significa ganhar mais.
Imagine duas agências de viagens. A primeira vende R$ 2 milhões em pacotes turísticos durante o ano. A segunda vende apenas R$ 1,5 milhão. À primeira vista, parece evidente que a primeira obteve um desempenho superior. Entretanto, se a segunda trabalhar com margens mais saudáveis, melhor controle de despesas e maior eficiência operacional, poderá encerrar o exercício com um lucro significativamente maior. Nesse cenário, quem realmente teve o melhor resultado?
Essa comparação demonstra que o faturamento representa apenas o ponto de partida da análise financeira. O que efetivamente garante a sustentabilidade de uma empresa é sua capacidade de transformar receita em lucro. É justamente por isso que a margem de lucro deve ocupar posição central na gestão de qualquer agência de viagens.
Diferentemente de muitos outros segmentos, as agências trabalham com produtos compostos por diverso
s elementos. Uma única venda pode envolver passagens aéreas, hospedagem, traslados, seguros, passeios, locação de veículos, cruzeiros, taxas e diversos fornecedores nacionais e internacionais. Cada componente possui custos, condições comerciais, riscos e rentabilidades distintas. Por isso, duas viagens com o mesmo preço de venda podem gerar resultados financeiros completamente diferentes para a empresa.
Além dos custos diretamente relacionados ao pacote turístico, existem diversos fatores que reduzem a margem de cada operação. As comissões pagas aos consultores de vendas, as taxas cobradas pelas administradoras de cartões, os investimentos em marketing para aquisição de clientes, os custos administrativos, os sistemas de gestão, os tributos e todas as demais despesas necessárias para manter a operação precisam ser considerados. Ignorar qualquer um desses elementos significa superestimar a rentabilidade do negócio.
Outro aspecto que merece atenção especial é a variação cambial. Em viagens internacionais, muitas negociações com fornecedores são realizadas em moeda estrangeira, enquanto a venda ao cliente frequentemente ocorre em reais e, não raras vezes, de forma parcelada. Oscilações no câmbio entre a venda e a liquidação das obrigações podem reduzir significativamente a margem inicialmente prevista. Em alguns casos, uma operação considerada lucrativa no momento da venda pode transformar-se em uma venda de baixa rentabilidade, ou até mesmo gerar prejuízo.
Os impostos também exercem influência direta sobre os resultados. Independentemente do regime tributário adotado, sua incidência deve ser considerada desde a formação do preço de venda. Empresas que calculam seus preços olhando apenas para os custos dos fornecedores acabam descobrindo, somente no fechamento do mês, que parte relevante da margem foi consumida pela carga tributária.
Outro erro recorrente consiste em remunerar a equipe comercial exclusivamente pelo valor vendido. Esse modelo incentiva o aumento do faturamento, mas não necessariamente da rentabilidade. Um consultor pode vender um grande volume de pacotes com margens reduzidas apenas para atingir metas comerciais. O resultado é positivo para o vendedor, mas nem sempre para a empresa. Sempre que possível, a política de remuneração variável deve considerar também a margem gerada pelas vendas, alinhando os interesses da equipe aos objetivos financeiros da agência.
Controlar a margem também permite decisões muito mais estratégicas. Ao analisar a rentabilidade por destino, fornecedor, tipo de viagem ou consultor, o gestor passa a identificar quais operações realmente agregam valor ao negócio. Essa informação torna possível renegociar contratos, revisar preços, substituir fornecedores pouco competitivos, direcionar campanhas de marketing para produtos mais rentáveis e até redefinir o posicionamento comercial da empresa.
Essa visão estratégica ganha ainda mais importância diante da crescente digitalização do setor. Hoje, muitos clientes conseguem comparar preços em poucos minutos e, frequentemente, escolhem a proposta de menor valor. Nesse ambiente, competir apenas por preço torna-se um caminho perigoso. Agências que conhecem detalhadamente suas margens conseguem definir com segurança até onde podem negociar, quais produtos admitem descontos e quais simplesmente não comportam redução de preço sem comprometer a saúde financeira do negócio.
É importante destacar que margem de lucro não deve ser analisada apenas ao final do mês ou do exercício. Ela precisa fazer parte da rotina gerencial. Cada venda representa uma decisão financeira que impactará o resultado da empresa. Quanto mais cedo essas informações estiverem disponíveis, maior será a capacidade do gestor de corrigir desvios antes que eles comprometam o desempenho do negócio.
No setor de turismo, costuma-se dizer que cada viagem possui um destino cuidadosamente planejado. Com as empresas não deveria ser diferente. O verdadeiro destino de uma agência de viagens não será determinado pelo número de passageiros embarcados nem pelo faturamento apresentado em seus relatórios comerciais. Ele será definido pela capacidade de transformar vendas em margem, margem em lucro e lucro em geração de caixa. Afinal, empresas sustentáveis não são aquelas que simplesmente vendem mais, mas aquelas que conseguem crescer preservando sua rentabilidade e construindo resultados consistentes ao longo do tempo.
Referências Bibliográficas
Contabilidade Gerencial. 18. ed. Porto Alegre: AMGH.
Finanças Corporativas. 11. ed. Porto Alegre: AMGH.
Associação Brasileira de Agências de Viagens. Publicações e estudos sobre gestão e mercado de turismo.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.