O crescimento de um escritório de advocacia costuma ser comemorado por todos. Novos clientes, aumento do faturamento, contratação de profissionais e expansão das áreas de atuação são sinais de que o negócio está evoluindo. No entanto, existe um aspecto que frequentemente passa despercebido durante esse processo: a estrutura societária e o modelo de gestão nem sempre acompanham esse crescimento.
É comum encontrarmos escritórios que deixaram de ser pequenas bancas há muitos anos, mas continuam tomando decisões exatamente da mesma forma de quando possuíam dois ou três sócios e uma equipe reduzida. As conversas continuam acontecendo informalmente nos corredores, as decisões são tomadas sem critérios previamente definidos e praticamente todos os assuntos dependem da aprovação dos sócios fundadores. Enquanto a operação cresce em complexidade, a governança permanece estagnada.
Essa realidade normalmente não gera grandes problemas enquanto o escritório é pequeno. Com poucos profissionais e uma carteira limitada de clientes, a proximidade entre os sócios facilita a comunicação e permite que as decisões sejam tomadas rapidamente. Entretanto, à medida que a organização cresce, aumentam também as responsabilidades, os riscos e a necessidade de maior coordenação entre pessoas, áreas e interesses. O modelo que funcionava no início deixa de ser suficiente para sustentar uma estrutura mais robusta.
Em muitos casos, os próprios sócios passam a sentir os efeitos dessa mudança. Reuniões tornam-se longas e improdutivas, decisões importantes são constantemente adiadas, assuntos operacionais ocupam espaço que deveria ser destinado às questões estratégicas e cresce a percepção de que tudo depende das mesmas pessoas. O resultado é um processo decisório mais lento, maior desgaste entre os sócios e dificuldade para manter o foco no desenvolvimento do escritório.
Essa situação evidencia a importância da governança. Embora esse termo ainda seja frequentemente associado às grandes empresas, seus princípios são plenamente aplicáveis aos escritórios de advocacia e tornam-se cada vez mais necessários conforme a organização amadurece. Governança significa estabelecer regras claras sobre como as decisões serão tomadas, quais são as responsabilidades de cada sócio, quais assuntos exigem deliberação conjunta e quais podem ser decididos individualmente ou por gestores responsáveis.
Isso passa, inicialmente, pela definição dos papéis dentro da sociedade. Nem todo sócio precisa desempenhar as mesmas funções. É natural que alguns tenham maior vocação para o desenvolvimento de negócios, outros para a gestão administrativa, outros para a condução técnica das equipes e outros para o relacionamento institucional. Quando todos tentam decidir sobre tudo, o resultado costuma ser a perda de eficiência. A divisão clara de responsabilidades reduz conflitos, aumenta a especialização e torna a administração mais profissional.
Outro ponto relevante é a criação de instâncias de decisão compatíveis com o porte do escritório. À medida que a estrutura cresce, determinados assuntos deixam de exigir a participação de todos os sócios. Questões operacionais podem ser delegadas a gestores ou coordenadores, enquanto decisões estratégicas permanecem sob responsabilidade da sociedade. Em escritórios maiores, a criação de comitês específicos — como gestão, tecnologia, pessoas, inovação ou financeiro — contribui para tornar as decisões mais técnicas, ágeis e bem fundamentadas.
Também é importante definir critérios objetivos para as deliberações societárias. Quais decisões exigem unanimidade? Quais podem ser aprovadas por maioria simples ou maioria qualificada? Como proceder diante de impasses? A ausência dessas regras faz com que cada situação seja discutida como se fosse inédita, aumentando o desgaste entre os sócios e comprometendo a agilidade da gestão.
Outro tema frequentemente negligenciado é a sucessão. Muitos escritórios investem fortemente na formação de excelentes advogados, mas pouco discutem quem assumirá funções de liderança no futuro. A continuidade da sociedade não deve depender exclusivamente da permanência dos sócios fundadores. Preparar novos líderes, estabelecer critérios transparentes para ingresso na sociedade e desenvolver sucessores são medidas que fortalecem a perenidade do escritório e transmitem maior segurança a clientes, colaboradores e ao próprio mercado.
Profissionalizar a gestão também não significa retirar autonomia dos sócios ou transformar o escritório em uma empresa excessivamente burocrática. Pelo contrário. Significa criar mecanismos que permitam aos sócios dedicar mais tempo às decisões estratégicas, ao relacionamento com clientes, ao desenvolvimento de novos negócios e ao crescimento sustentável da organização, deixando as atividades operacionais sob responsabilidade de uma estrutura preparada para executá-las.
Em muitos escritórios, o verdadeiro desafio já não é conquistar novos clientes ou ampliar o faturamento. O desafio passa a ser construir uma organização capaz de sustentar esse crescimento sem depender exclusivamente da disponibilidade, da memória ou da intervenção constante de seus sócios. Quanto maior o escritório, maior deve ser sua capacidade de funcionar por meio de processos, responsabilidades bem definidas e uma governança consistente.
O crescimento de um escritório não deve ser medido apenas pelo número de advogados, clientes ou pela evolução do faturamento. O verdadeiro amadurecimento ocorre quando a estrutura de gestão evolui na mesma velocidade da operação. Afinal, escritórios podem crescer rapidamente, mas somente aqueles que desenvolvem uma governança sólida conseguem transformar esse crescimento em um legado duradouro.
Referências Bibliográficas
Governança Corporativa. 6. ed. São Paulo: IBGC, 2023.
Empresas Feitas para Vencer. Rio de Janeiro: Alta Books.
Ordem dos Advogados do Brasil. Código de Ética e Disciplina da OAB.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.