Em muitos escritórios de advocacia, existe uma expectativa implícita de que todos os sócios devam desempenhar exatamente as mesmas funções. Espera-se que todos captem clientes, liderem equipes, acompanhem indicadores, resolvam problemas operacionais e ainda participem das decisões estratégicas do negócio. Embora essa visão pareça equilibrada em um primeiro momento, a realidade demonstra que as sociedades mais maduras costumam seguir um caminho diferente: reconhecem que cada sócio pode contribuir de forma distinta para o crescimento e a sustentabilidade do escritório.
À medida que o escritório se desenvolve, torna-se cada vez mais difícil que uma única pessoa consiga exercer com excelência todas as responsabilidades necessárias para o sucesso do negócio. A advocacia exige constante atualização técnica, dedicação aos clientes, gestão de pessoas, acompanhamento financeiro, planejamento e visão de mercado. Nesse cenário, é natural que cada sócio tenha maior aptidão para determinadas atividades e gere mais valor em áreas específicas da operação.
Um dos perfis mais comuns é o do sócio produtor. Trata-se daquele profissional que possui grande capacidade de relacionamento, forte presença no mercado e facilidade para gerar oportunidades de negócios. Muitas vezes, não é apenas o responsável por conquistar novos clientes, mas também por fortalecer a reputação do escritório, ampliar sua rede de contatos e identificar novas demandas antes mesmo que elas cheguem à concorrência. Seu trabalho é decisivo para manter o fluxo de receitas e criar as condições necessárias para que a estrutura continue crescendo.
Ao mesmo tempo, existe o sócio gestor, cuja contribuição nem sempre é percebida com a mesma facilidade. Enquanto o produtor está voltado ao mercado, o gestor dedica boa parte do seu tempo ao funcionamento interno da organização. É ele quem acompanha indicadores, organiza processos, participa de contratações, desenvolve equipes, busca melhorias operacionais e atua para que o escritório mantenha padrões adequados de produtividade e qualidade. Embora essas atividades raramente apareçam para os clientes, elas exercem influência direta sobre a rentabilidade, a eficiência e a capacidade de crescimento da sociedade.
Há ainda o sócio estratégico, figura que costuma ganhar relevância à medida que o escritório amadurece. Sua atenção está direcionada para decisões que ultrapassam as demandas do dia a dia e buscam preparar o negócio para o futuro. Questões relacionadas ao posicionamento de mercado, expansão, investimentos, sucessão, governança, inovação e desenvolvimento de novas áreas de atuação normalmente fazem parte de sua agenda. São iniciativas que nem sempre produzem resultados imediatos, mas que podem definir o rumo da organização nos próximos anos.
Naturalmente, essa divisão não deve ser interpretada de forma rígida. Em escritórios menores, é bastante comum que um mesmo sócio exerça simultaneamente funções de produtor, gestor e estrategista. Em determinadas fases do negócio, essa acumulação é até necessária. Entretanto, mesmo nesses casos, compreender qual é a principal contribuição de cada integrante da sociedade ajuda a distribuir responsabilidades de maneira mais equilibrada e a criar expectativas mais realistas sobre o papel de cada um.
O verdadeiro problema surge quando essas diferenças não são reconhecidas ou valorizadas. Muitos conflitos societários não decorrem da falta de dedicação ou comprometimento, mas da dificuldade de compreender que existem diversas formas de gerar valor para o escritório. O sócio que atua na prospecção de clientes pode enxergar sua contribuição como a mais importante para o crescimento da organização. Por outro lado, quem dedica seu tempo à gestão interna pode entender que, sem processos estruturados e equipes bem desenvolvidas, o crescimento seria insustentável. Já o sócio focado em planejamento e estratégia frequentemente percebe que as urgências operacionais acabam impedindo discussões fundamentais para o futuro do negócio.
Quando cada profissional analisa a atuação dos demais apenas sob a ótica de suas próprias responsabilidades, a tendência é que surjam percepções equivocadas sobre esforço, participação e geração de resultados. Com o tempo, essas interpretações podem evoluir para desgastes, divergências e questionamentos sobre remuneração, distribuição de lucros e participação nas decisões da sociedade.
Por essa razão, escritórios que buscam maior profissionalização têm dedicado atenção crescente à definição de papéis e responsabilidades entre os sócios. O objetivo não é criar hierarquias ou estabelecer categorias de importância, mas garantir que todos compreendam de forma clara quais são suas atribuições, quais resultados se espera de cada função e como cada contribuição impacta o desempenho global do escritório.
No final, a maturidade de uma sociedade não está em fazer com que todos os sócios executem as mesmas atividades, mas em reconhecer que diferentes competências podem contribuir para um objetivo comum. Quando os papéis são bem definidos, as expectativas se tornam mais transparentes, os conflitos diminuem e as decisões passam a ser tomadas com maior objetividade. Em um mercado cada vez mais competitivo, essa clareza pode representar a diferença entre um escritório que apenas cresce em tamanho e outro que se desenvolve de forma estruturada, sustentável e preparada para o futuro.
Referências Bibliográficas
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Jim Collins. Empresas Feitas para Vencer (Good to Great). Alta Books.
Peter Drucker. O Melhor de Peter Drucker: A Administração. Nobel.
Ram Charan. Governança Corporativa que Produz Resultados. Elsevier.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.