A maioria dos escritórios de advocacia não enfrenta dificuldades financeiras por falta de clientes, mas sim pela forma como define seus honorários. Essa constatação, embora possa parecer dura à primeira vista, é recorrente na prática. Escritórios com boa carteira, equipe constantemente ocupada e fluxo contínuo de demandas muitas vezes apresentam resultados financeiros abaixo do esperado. Nesses casos, o problema raramente está na operação em si, mas sim na lógica de precificação adotada.
O erro mais comum é relativamente simples de identificar: precificar olhando para fora, e não para dentro. Quando o escritório define seus honorários com base exclusivamente no mercado — observando quanto outros profissionais estão cobrando — ou na sensibilidade do cliente — tentando ajustar o preço ao quanto ele aparenta estar disposto a pagar — ele deixa de considerar o elemento central da precificação: a sua própria estrutura de custos e a margem necessária para sustentar e desenvolver o negócio.
Na prática, isso leva à aceitação de trabalhos que ocupam a equipe, consomem tempo relevante e utilizam toda a estrutura do escritório, mas que não geram resultado financeiro consistente. Cria-se, então, uma distorção perigosa: o escritório cresce em volume, mas não cresce em rentabilidade. Os advogados permanecem sobrecarregados, a equipe está constantemente demandada e os processos se acumulam, porém o caixa não evolui na mesma proporção. Em alguns casos, sequer há cobertura adequada dos custos e despesas.
Essa situação decorre, em grande parte, da ausência de três pilares fundamentais na formação dos honorários. O primeiro deles é o custo real da operação. Não se trata apenas de salários, mas de toda a estrutura envolvida: encargos, tecnologia, aluguel, equipe administrativa, investimentos em marketing e, sobretudo, o custo do tempo dos próprios sócios. Sem essa visão clara, qualquer valor cobrado deixa de ser técnico e passa a ser estimativo.
O segundo pilar é a capacidade produtiva do escritório. Quantas horas efetivamente produtivas existem por mês? Qual é a taxa real de ocupação da equipe? Sem essas respostas, o escritório não consegue determinar qual deveria ser o valor mínimo da hora trabalhada para garantir equilíbrio financeiro.
O terceiro, e frequentemente mais negligenciado, é a definição da margem de lucro desejada. Muitos escritórios operam sem um objetivo claro de rentabilidade, trabalhando com a lógica de que “ao final do mês deve sobrar algo”. Essa abordagem, além de imprecisa, impede qualquer planejamento consistente de crescimento e investimento.
Quando esses três elementos não são considerados de forma estruturada, a precificação deixa de ser uma ferramenta estratégica e passa a ser apenas uma reação ao mercado. E o impacto dessa escolha vai além do financeiro, atingindo diretamente o posicionamento do escritório. Honorários baixos ou inconsistentes tendem a ser percebidos pelo cliente, o que gera maior propensão à negociação, questionamento frequente e redução da percepção de valor do serviço prestado. Com o tempo, forma-se um ciclo difícil de romper: preços baixos atraem clientes sensíveis a preço, que, por sua vez, pressionam ainda mais os honorários.
Por outro lado, escritórios que estruturam corretamente sua precificação conseguem operar com maior previsibilidade, selecionar melhor seus clientes e sustentar um posicionamento mais sólido no mercado. Um exemplo simples ajuda a ilustrar essa diferença. Imagine dois escritórios que atuam na mesma área e atendem perfis semelhantes de clientes. O primeiro define seus honorários com base no que percebe como “preço de mercado”. O segundo calcula seu custo por hora, entende sua capacidade produtiva e estabelece uma margem mínima aceitável. No curto prazo, ambos podem parecer igualmente competitivos. No médio prazo, entretanto, o primeiro tende a enfrentar pressão de caixa, dificuldade de crescimento e dependência constante de novos clientes, enquanto o segundo cresce de forma mais estável, mesmo sem necessariamente aumentar seu volume de demandas.
A diferença entre esses dois cenários não está na qualidade técnica do trabalho jurídico, mas na forma como o serviço é precificado. Ajustar a precificação não significa, necessariamente, aumentar indiscriminadamente os honorários, mas sim cobrar de forma correta. Em alguns casos, isso implicará revisão de valores; em outros, mudança no modelo de cobrança — por etapa, por projeto, de forma híbrida ou com contratos mensais. E, em muitos casos, exigirá uma decisão mais estratégica: deixar de aceitar trabalhos que não fazem sentido econômico para o escritório.
Essa mudança exige uma revisão de mentalidade. Escritórios não devem precificar com o objetivo exclusivo de fechar contratos, mas sim de construir resultado sustentável ao longo do tempo. Porque, ao final, não é o volume de processos que garante a saúde financeira de um escritório, mas a margem efetivamente gerada por cada trabalho realizado. Ignorar esse princípio é, de forma silenciosa, comprometer o futuro do negócio.
Referências bibliográficas
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos.
CREPALDI, Silvio Aparecido. Curso Básico de Contabilidade de Custos.
SEBRAE. Formação de Preço de Venda.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.