Um dos erros mais comuns — e perigosos — na trajetória de crescimento de uma empresa é a tentativa de atender a todos os públicos, oferecer todos os serviços possíveis e explorar todos os nichos ao mesmo tempo. A ideia de que “quanto mais áreas atuar, mais chances de vender” pode parecer sedutora, mas na prática, esse movimento leva à dispersão de energia, perda de identidade, queda na qualidade e enfraquecimento da marca. Em contraste, escolher um foco claro de atuação permite que a empresa cresça de forma sólida, planejada e, acima de tudo, lucrativa.
Empresas que têm um foco bem definido conseguem desenvolver diferenciais claros, melhorar a comunicação com o mercado, especializar suas equipes, padronizar processos e entregar mais valor ao cliente. O foco também facilita decisões estratégicas — desde a definição de produtos até investimentos em marketing e tecnologia —, pois existe uma linha orientadora que evita desperdícios de tempo, energia e dinheiro com iniciativas desconectadas do posicionamento central.
No entanto, manter o foco não é apenas uma decisão teórica: é um exercício diário de disciplina empresarial. Durante o caminho, surgirão oportunidades tentadoras que não estão alinhadas com o direcionamento estratégico. Clientes vão pedir serviços fora do escopo, concorrentes vão expandir para outros nichos, o mercado vai parecer sedutor em áreas paralelas. Nessas horas, a empresa precisa ter clareza de que a coerência estratégica traz mais resultados no longo prazo do que ações pontuais desordenadas.
Isso não significa, contudo, que o foco deva ser definido apenas com base no que a empresa gosta de fazer ou nas áreas em que possui mais conhecimento técnico. A definição de um foco sólido exige uma análise mais ampla e estratégica, que leve em conta não apenas a expertise interna — aquilo que a empresa já domina, com know-how técnico, equipe qualificada e histórico de bons resultados —, mas também uma leitura atenta do mercado e da concorrência, identificando onde há saturação, onde existem oportunidades reais de se destacar e quais segmentos apresentam maior potencial de crescimento. Além disso, é fundamental considerar a rentabilidade do nicho escolhido, pois não basta atuar em uma área promissora e com baixa concorrência se ela não oferece margem de lucro compatível com os objetivos financeiros do negócio.
Esses três elementos — capacidade interna, atratividade de mercado e viabilidade econômica — devem ser analisados de forma integrada. Muitas empresas escolhem um foco apenas porque “já fazem isso há muito tempo” ou porque “conhecem alguém no setor”, ignorando a análise de potencial de lucro ou o grau de competição. Outras se apaixonam por uma ideia nova, mas não têm equipe ou estrutura para atender com qualidade, o que prejudica a imagem da empresa. Por isso, o foco deve nascer de um processo estruturado de diagnóstico, não de uma decisão impulsiva.
Entre os principais benefícios práticos de uma empresa focada, destacam-se: fortalecimento da marca, fidelização de clientes, maior previsibilidade de receita, eficiência operacional e melhor posicionamento estratégico frente à concorrência. Já entre as dificuldades do caminho, é comum enfrentar inseguranças iniciais com a redução do escopo, resistência interna de equipes acostumadas à diversidade de demandas e a pressão por resultados imediatos. Mesmo assim, os resultados consistentes tendem a aparecer quando o foco é mantido com coerência e visão de longo prazo.
Por fim, o foco não é sinônimo de imobilismo. Ele deve ser avaliado e, quando necessário, ajustado com base em dados concretos, observando tendências, novas oportunidades e movimentos do mercado. Mas qualquer ajuste deve ser feito de forma consciente, e não por impulso. Como diz o ditado: quem atira para todos os lados não acerta nenhum alvo — e no mundo empresarial, isso custa caro.
Um exemplo recente desse processo foi um trabalho que realizamos com um escritório de arquitetura que atuava em diversas frentes: projetos residenciais, paisagismo, Feng Shui e áreas comuns de condomínio. O portfólio era amplo, mas a dispersão dificultava o posicionamento no mercado, o foco das ações comerciais e a construção de autoridade em um nicho específico. Aplicamos exatamente a mesma lógica descrita ao longo deste artigo — analisando a expertise interna, o cenário competitivo e a rentabilidade de cada segmento — e, com base nesses dados, definimos uma estratégia clara de foco. A decisão final levou em conta não apenas aquilo que o escritório fazia bem, mas sobretudo onde havia mais potencial de diferenciação e retorno financeiro. A partir dessa escolha, o escritório pôde alinhar sua comunicação, refinar processos internos e, principalmente, concentrar esforços em um caminho mais coerente e promissor.
Ter foco não é limitar possibilidades — é ampliar resultados com inteligência, consistência e visão estratégica. Quando uma empresa escolhe com clareza onde quer atuar, ela não está abrindo mão de oportunidades, mas sim criando as condições ideais para crescer com solidez, eficiência e diferenciação. Foco é sobre fazer escolhas conscientes, alinhar recursos aos objetivos certos e construir uma reputação reconhecida por excelência em um segmento específico. É esse tipo de posicionamento que torna uma marca desejada, respeitada e lucrativa. Em um mercado cada vez mais competitivo, ser bom em tudo não é suficiente — é preciso ser excelente onde realmente importa.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.