Poucos escritórios de advocacia discutem remuneração de forma técnica. Em geral, o tema surge apenas quando há insatisfação: um advogado sente que produz mais do que recebe, um sócio entende que a equipe não performa como deveria, ou o lucro do escritório não cresce na proporção do faturamento. A remuneração passa a ser tratada como consequência emocional, quando deveria ser instrumento estratégico.
O modelo de remuneração define comportamento. Ele direciona prioridades, influencia a cultura interna e determina o tipo de profissional que permanece no escritório. Se mal estruturado, cria distorções silenciosas: competição interna predatória, foco excessivo em volume em detrimento de qualidade, retenção de informações, desinteresse por atividades não diretamente remuneradas e, sobretudo, desalinhamento entre crescimento individual e crescimento institucional.
O primeiro erro recorrente é confundir faturamento com geração de valor. Escritórios que remuneram exclusivamente com base em honorários originados estimulam uma lógica comercial isolada. Advogados passam a priorizar captação individual, muitas vezes em áreas desalinhadas ao posicionamento estratégico da banca. O resultado pode ser aumento de receita com queda de margem e perda de identidade.
Para tornar isso mais concreto, imagine a seguinte situação:
Imagine um escritório com 6 advogados e faturamento médio mensal de R$ 300.000,00. O modelo de remuneração prevê bônus individual de 20% sobre todos os honorários originados por cada advogado, independentemente da margem gerada pelo caso.
Um dos advogados passa a captar grande volume de demandas contenciosas de menor complexidade, com honorários reduzidos e alto custo operacional. Em três meses, ele eleva seu faturamento individual de R$ 40.000,00 para R$ 80.000,00 mensais. Pelo modelo vigente, seu bônus praticamente dobra.
Aparentemente, há crescimento.
Contudo, esses novos casos exigem contratação de um assistente adicional, aumento de horas da equipe de apoio e maior exposição a inadimplência. O custo direto dessa nova carteira consome aproximadamente 65% da receita gerada.
O que ocorreu na prática?
O advogado dobrou seu bônus.
O escritório aumentou o faturamento bruto.
Mas a margem líquida global caiu.
O sócio gestor começa a perceber que, apesar do crescimento aparente, o caixa está mais pressionado. A estrutura inchou. A equipe está sobrecarregada. E o resultado final distribuível entre os sócios não aumentou na mesma proporção — em alguns meses, inclusive diminuiu.
O problema não foi a captação.
O problema foi o critério de remuneração.
Se o bônus estivesse atrelado à margem de contribuição da carteira — e não apenas ao faturamento — o comportamento seria diferente. O advogado passaria a avaliar não apenas o volume de honorários, mas a qualidade financeira do cliente, o custo envolvido e a sustentabilidade da operação.
Esse é o ponto central: modelos de remuneração moldam decisões estratégicas diárias.
Quando o incentivo é mal calibrado, o escritório cresce em tamanho, mas encolhe em rentabilidade.
O segundo problema é a ausência de indicadores objetivos. Remuneração variável baseada apenas em “percepção de esforço” ou “confiança do sócio” gera insegurança e enfraquece a cultura meritocrática. Em estruturas mais organizadas, a remuneração variável deve estar conectada a métricas claras: margem de contribuição da área, eficiência operacional, índice de recebimento, taxa de retenção de clientes, cumprimento de prazos, desenvolvimento de equipe, entre outras. Não se trata apenas de premiar quem fatura mais, mas quem contribui para a sustentabilidade do negócio.
Outro ponto crítico é a desconexão entre remuneração individual e resultado global. Modelos puramente individuais podem gerar crescimento fragmentado. Por outro lado, modelos exclusivamente coletivos tendem a diluir responsabilidade. O equilíbrio exige combinação inteligente: metas individuais vinculadas a metas institucionais. Assim, o advogado cresce se o escritório crescer — e vice-versa.
Há ainda uma distorção comum: bônus distribuídos sem análise prévia de capacidade financeira. Escritórios que não trabalham com margem mínima definida acabam premiando desempenho em períodos que não sustentam distribuição. O efeito é perverso: no curto prazo há euforia; no médio prazo, estrangulamento de caixa.
Um modelo de remuneração estratégico precisa responder a três perguntas fundamentais:
- O que queremos incentivar?
- Quais comportamentos são essenciais para nossa visão de longo prazo?
- O crescimento individual está financeiramente conectado à saúde do escritório
Quando essas respostas não estão claras, a remuneração deixa de ser ferramenta de gestão e passa a ser fonte de tensão.
Escritórios que amadurecem essa discussão percebem um efeito relevante: redução de conflitos societários, maior previsibilidade de lucro, retenção de talentos e cultura organizacional mais estável. A remuneração deixa de ser assunto delicado e passa a ser instrumento de governança.
No ambiente jurídico atual — competitivo, pressionado por honorários e cada vez mais profissionalizado — não basta discutir quanto pagar. É preciso discutir por que pagar, quando pagar e a partir de quais critérios.
Crescimento sustentável não é consequência apenas de captação de clientes. É resultado de um sistema que recompensa exatamente os comportamentos que sustentam a estratégia.
Se o modelo de remuneração não está alinhado à estratégia do escritório, ele não é neutro. Ele está trabalhando contra você.
Referências Bibliográficas
Michael E. Porter. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980.
Robert S. Kaplan; David P. Norton. Strategy-Focused Organization. Boston: Harvard Business School Press, 2001.
Alfie Kohn. Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise, and Other Bribes. Boston: Houghton Mifflin, 1999.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.