Todo início de ano traz consigo a mesma pergunta silenciosa dentro das empresas: como organizar melhor o próximo ciclo para evitar improvisos, desperdícios e decisões reativas? Em 2026, essa reflexão se torna ainda mais relevante. Planejar não é tentar prever o futuro, mas criar condições para tomar decisões mais consistentes, com menos ruído e mais alinhamento interno. E, sobretudo, entender que planejamento não se resume ao financeiro. Ele é um exercício amplo de direção, coerência e capacidade de execução.
O ponto de partida de qualquer planejamento saudável é o estratégico. Antes de falar em números, metas ou indicadores, a empresa precisa responder a questões fundamentais: onde quer chegar em 2026, quais mercados ou clientes são prioritários, que tipo de crescimento faz sentido e quais não fazem mais. Muitas organizações fracassam não por falta de esforço, mas por excesso de frentes abertas, decisões contraditórias e ausência de foco. O planejamento estratégico serve justamente para estabelecer limites, escolhas e prioridades claras, que orientarão todas as demais decisões ao longo do ano.
A partir dessa definição, o planejamento financeiro deixa de ser um fim em si mesmo e passa a ser um instrumento de sustentação da estratégia. Orçamento, fluxo de caixa, metas de faturamento, controle de custos, investimentos e reservas precisam conversar entre si e refletir a realidade operacional do negócio. Planejar financeiramente não é apenas “fechar a conta”, mas entender quais níveis de receita são necessários para manter a estrutura, qual margem é saudável, onde estão os principais riscos e quanto a empresa pode investir sem comprometer sua estabilidade.
Em paralelo, o planejamento operacional costuma ser o elo mais negligenciado — e, muitas vezes, o mais crítico. Estratégias bem desenhadas e metas ambiciosas tendem a fracassar quando os processos não acompanham. Revisar fluxos de trabalho, identificar gargalos, eliminar retrabalho, padronizar rotinas e definir responsabilidades claras são decisões que impactam diretamente a eficiência, os prazos e a qualidade do que é entregue ao cliente. Planejar operações é decidir como a empresa vai funcionar melhor no dia a dia, com menos dependência de improviso e esforço excessivo.
Outro eixo essencial é o planejamento comercial e de marketing. Não basta desejar crescer; é preciso definir como a demanda será gerada, como os clientes serão abordados, convertidos e mantidos ao longo do tempo. Isso envolve decisões sobre canais, posicionamento, discurso comercial, metas factíveis e indicadores de acompanhamento. Um erro comum é planejar vendas sem considerar a capacidade operacional ou o impacto financeiro dessas metas. O resultado costuma ser frustração, sobrecarga da equipe e perda de credibilidade interna.
O planejamento de pessoas fecha um dos pilares mais sensíveis da organização. Estrutura de equipe, papéis bem definidos, desenvolvimento, metas individuais, modelos de remuneração e clima organizacional precisam ser pensados de forma integrada. Pessoas são responsáveis pela execução de tudo o que foi planejado — e também representam uma parcela relevante dos custos. Ignorar esse eixo ou tratá-lo apenas de forma intuitiva compromete a execução do plano como um todo.
Cada vez mais, também se torna indispensável o planejamento tecnológico e de uso de dados. Não se trata de adotar ferramentas por modismo, mas de avaliar o que realmente contribui para ganho de eficiência, melhor controle e apoio à tomada de decisão. Muitas empresas já possuem sistemas subutilizados ou informações dispersas. Planejar tecnologia em 2026 significa organizar dados, integrar processos e usar a informação como ativo estratégico.
Por fim, um bom planejamento precisa considerar riscos e contingências. Dependência excessiva de poucos clientes, fluxo de caixa apertado, pessoas-chave, mudanças regulatórias ou oscilações de mercado não podem ser tratadas como surpresas. Planejar também é reconhecer vulnerabilidades e definir previamente como a empresa reagirá caso determinados cenários se concretizem.
Em síntese, planejar 2026 é construir uma bússola, não um mapa rígido. O plano não elimina incertezas, mas reduz improvisos, melhora a qualidade das decisões e aumenta a coerência entre discurso e prática. Mais do que um documento anual, o planejamento deve ser um ponto de partida, revisitado ao longo do ano, ajustado quando necessário, sem que a empresa perca sua direção estratégica.
Referências Bibliográficas
DRUCKER, Peter F. A prática da administração. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 2019.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2020.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 16. ed. São Paulo: Pearson, 2022.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.