Nos últimos anos, o comércio eletrônico brasileiro passou de promessa a realidade consolidada. O que antes era privilégio de grandes varejistas, hoje se tornou o principal canal de vendas para pequenos empreendedores, artesãos e lojistas que enxergaram na internet uma forma de expandir seus negócios e alcançar novos públicos. A facilidade de criar uma loja virtual, aliada à popularização das redes sociais, abriu espaço para que milhares de pequenos e-commerces surgissem em todo o país. Mas junto com as oportunidades, vieram também os desafios: margens cada vez mais apertadas, aumento da concorrência, custos de entrega crescentes e a dificuldade de se destacar em um mercado saturado e extremamente dinâmico.
Apesar do entusiasmo inicial, muitos desses negócios enfrentam uma realidade dura. A ausência de planejamento financeiro estruturado é talvez a maior armadilha. Vender muito não significa lucrar. É comum que empreendedores saibam o valor do faturamento, mas não tenham clareza sobre o lucro líquido, a margem de contribuição ou o peso dos custos fixos e variáveis. Quando o caixa aperta, a solução mais frequente é tentar vender mais, acreditando que o volume resolverá os problemas — mas sem perceber que estão escalando uma operação que, na prática, gera prejuízo. Em muitos casos, o aumento das vendas apenas amplia as perdas.
Outro ponto recorrente é a dificuldade em precificar corretamente. Pequenos e-commerces frequentemente subestimam o impacto de taxas de marketplace, custos de frete, embalagens, impostos e até o tempo investido em cada venda. O resultado é uma operação que parece saudável na superfície, mas que esconde margens negativas. Essa distorção é agravada pela prática de acompanhar preços de concorrentes maiores sem compreender suas estruturas de custo e poder de negociação. O pequeno empreendedor, ao tentar competir em preço, acaba comprometendo sua própria sustentabilidade.
Há também o problema da dependência excessiva de um único canal de vendas. Muitos negócios se apoiam exclusivamente em redes sociais, especialmente no Instagram, ou em um único marketplace. Essa concentração de esforços cria um risco enorme. Quando o algoritmo muda, o engajamento cai ou as taxas sobem, o faturamento despenca. A diversificação de canais é uma estratégia essencial, mas que exige planejamento e estrutura, e nem sempre é implementada a tempo. O mesmo vale para a automação: processos manuais de controle de estoque, emissão de pedidos e envio são aceitáveis no início, mas se tornam gargalos à medida que o volume cresce. Pequenas falhas na expedição ou no atendimento pós-venda rapidamente se transformam em avaliações negativas e perda de credibilidade.
No campo do marketing, o erro mais comum é a falta de constância. Muitos pequenos e-commerces fazem ações pontuais — uma campanha de Natal, uma promoção no Dia das Mães, um post impulsionado — e depois desaparecem. Sem estratégia, sem calendário e sem mensuração de resultados, o marketing deixa de ser uma ferramenta de crescimento e se torna apenas uma despesa. Além disso, o relacionamento com o cliente costuma ser negligenciado. O foco excessivo em conquistar novos consumidores faz com que se esqueça da importância da recompra. Em um cenário onde o custo de aquisição aumenta constantemente, fidelizar clientes é mais lucrativo do que atrair novos.
Superar esses desafios exige um movimento de profissionalização. O primeiro passo é organizar as finanças. Mesmo com ferramentas simples, é fundamental separar receitas, custos, despesas e impostos, garantindo que o empreendedor saiba exatamente quanto sobra em cada venda. Ter clareza sobre a margem de contribuição de cada produto é o que permite decidir onde investir, o que divulgar e até quais itens devem ser descontinuados. A gestão precisa se apoiar em dados e não em percepções. Um pequeno e-commerce bem administrado é aquele que conhece seus números e usa essas informações para corrigir rumos constantemente.
A padronização dos processos também é um ponto-chave. Cada etapa — atendimento, confirmação de pedido, embalagem, envio e acompanhamento — deve seguir um fluxo claro e replicável. Isso reduz erros e dá previsibilidade ao negócio. Pequenos e-commerces que crescem com consistência são, na verdade, pequenas empresas que entenderam o valor da rotina bem estruturada. O improviso pode funcionar no começo, mas se torna o principal inimigo do crescimento.
Para escalar, é preciso automatizar o que for repetitivo e demorado. Plataformas integradas que conectam loja virtual, marketplaces, controle de estoque e emissão de etiquetas reduzem o retrabalho e melhoram a eficiência. Isso permite que o empreendedor dedique tempo a tarefas estratégicas, como marketing, relacionamento e análise de resultados. A automação é o caminho para sair da operação e entrar na gestão.
Outro ponto determinante é o reinvestimento. O lucro não deve ser tratado como sobra de caixa, mas como combustível para o crescimento. Parte dele precisa ser direcionada à estrutura: marketing, tecnologia, capacitação e estoque. É o que diferencia negócios que crescem com consistência daqueles que se esgotam após uma fase de bons resultados. Crescer com sustentabilidade significa preparar a base antes de aumentar o volume de vendas. Do contrário, a empresa vende mais, mas perde controle e qualidade.
Além da gestão financeira e operacional, há um elemento muitas vezes negligenciado: a identidade da marca. Em um mercado cada vez mais competitivo, ter um produto bom não basta. É preciso transmitir confiança, coerência e propósito. A identidade visual, o tom de voz, a experiência do cliente e o pós-venda são tão importantes quanto o preço. Pequenos e-commerces que constroem uma marca sólida conseguem cobrar mais, fidelizar melhor e se destacar sem precisar entrar em guerras de preço.
A jornada de crescimento, portanto, não é sobre vender mais, mas sobre vender melhor. Escalar com inteligência significa olhar para os números, estruturar processos e construir uma marca com propósito. É entender que cada etapa tem seu tempo: primeiro organizar, depois estabilizar e, só então, expandir. O sucesso não está em atingir grandes volumes de venda rapidamente, mas em garantir que cada venda gere lucro e fortaleça o negócio para o próximo passo.
Ser pequeno não é um problema — o problema é permanecer pequeno por falta de gestão. O e-commerce é, antes de tudo, uma empresa digital, e deve ser tratado como tal. Quem enxerga o negócio dessa forma passa a tomar decisões baseadas em dados, planeja o futuro com segurança e constrói uma operação escalável. O crescimento sustentável é consequência direta da organização, da disciplina e da mentalidade empresarial. No fim das contas, escalar não é apenas multiplicar vendas: é multiplicar resultados.
Bibliografia
SEBRAE. Gestão Financeira para E-commerce.
E-commerce Brasil. Indicadores de Desempenho para Lojas Virtuais.
Kotler, Philip; Keller, Kevin. Administração de Marketing. 15ª ed. Pearson, 2016.
Chiavenato, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 6ª ed. Elsevier, 2020.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.