À medida que os escritórios de advocacia crescem em estrutura, número de profissionais e complexidade operacional, a discussão sobre o modelo de gestão deixa de ser teórica e passa a impactar diretamente resultados, clima interno e sustentabilidade do negócio. A escolha entre uma gestão centralizada ou compartilhada não é meramente organizacional; trata-se de uma decisão estratégica que influencia governança, velocidade de decisão, responsabilização e alinhamento entre sócios.
A gestão centralizada é, historicamente, o modelo mais comum nos escritórios de pequeno e médio porte. Nela, a maior parte das decisões estratégicas e operacionais se concentra em um sócio gestor ou em um núcleo muito restrito. Esse formato costuma funcionar bem em fases iniciais, quando a operação é mais simples, os sócios têm alta proximidade com o dia a dia e a agilidade decisória é fundamental. Decisões sobre contratações, investimentos, precificação, distribuição de resultados e prioridades comerciais tendem a ser mais rápidas, reduzindo ruídos e conflitos internos.
O problema surge quando o escritório cresce sem revisar esse arranjo. A centralização excessiva gera sobrecarga do sócio gestor, gargalos decisórios e dependência excessiva de uma única pessoa. Além disso, limita o desenvolvimento de outros sócios e líderes, que passam a executar sem participar efetivamente da construção estratégica. Em médio prazo, isso costuma afetar inovação, retenção de talentos e até a qualidade das decisões, que passam a ser tomadas com menos informações especializadas.
Já a gestão compartilhada parte do princípio de que a complexidade do escritório exige múltiplos olhares. Nesse modelo, as responsabilidades são distribuídas entre sócios ou líderes, normalmente por áreas: gestão financeira, pessoas, comercial, marketing, operações jurídicas e estratégia. A tomada de decisão deixa de ser individual e passa a ocorrer em fóruns estruturados, como comitês ou reuniões de governança, com papéis claros e regras definidas.
Quando bem implementada, a gestão compartilhada traz ganhos relevantes. A qualidade das decisões tende a aumentar, pois cada tema é analisado por quem detém maior conhecimento técnico ou vivência prática. Há maior comprometimento dos sócios com o resultado coletivo, redução da dependência de uma única liderança e fortalecimento da cultura de corresponsabilidade. Além disso, o escritório se torna mais preparado para crescer de forma organizada, inclusive com sucessão e expansão geográfica ou de áreas de atuação.
Por outro lado, a gestão compartilhada mal estruturada pode gerar exatamente o efeito oposto. Ausência de definição clara de responsabilidades, sobreposição de poderes, excesso de reuniões e decisões difusas costumam resultar em lentidão, conflitos e sensação de falta de comando. Não é raro encontrar escritórios onde “todos decidem tudo”, mas ninguém é efetivamente responsável pelo resultado final.
É nesse ponto que a governança assume papel central. Independentemente do modelo adotado, é indispensável definir com clareza quem decide o quê, em que nível e com quais limites. Escritórios que optam por uma gestão compartilhada mais madura costumam instituir comitês formais, como comitê financeiro, comitê de pessoas ou comitê estratégico, cada um com escopo, alçadas e critérios de decisão previamente estabelecidos. Nem tudo precisa ser decidido em conjunto; decisões operacionais devem ter responsáveis diretos, enquanto temas estratégicos e sensíveis passam pelo colegiado.
Na prática, muitos escritórios bem-sucedidos adotam um modelo híbrido. Há um sócio gestor com papel claro de coordenação, integração e decisão final em determinados temas, combinado com uma divisão estruturada de responsabilidades entre os demais sócios. Esse arranjo preserva agilidade, mas evita concentração excessiva e promove participação qualificada. O ponto-chave não é escolher um modelo “ideal”, mas construir um sistema coerente com o porte, a maturidade e os objetivos do escritório.
Vale destacar que a escolha do modelo não é definitiva. Escritórios evoluem, e a governança precisa acompanhar esse movimento. Um erro comum é manter o mesmo formato de gestão mesmo quando o escritório já mudou de patamar. Revisitar periodicamente a estrutura decisória, os papéis dos sócios e os mecanismos de coordenação é sinal de maturidade empresarial, não de fragilidade.
Em síntese, a pergunta não é se a gestão deve ser centralizada ou compartilhada, mas se o modelo adotado está alinhado à realidade do escritório e sustentado por regras claras de governança. Escritórios que tratam a gestão com o mesmo rigor técnico que dedicam à advocacia tendem a tomar decisões melhores, crescer de forma mais consistente e reduzir conflitos internos. A forma como se decide é, cada vez mais, um diferencial competitivo.
Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2020.
DRUCKER, Peter F. A Prática da Administração. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 2019.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 16. ed. São Paulo: Pearson, 2022.
MOTA, Alexandre. Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia e Sociedades de Serviços Profissionais. São Paulo: JusPodivm, 2023.
IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 6. ed. São Paulo: IBGC, 2023.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.