Muitos empresários acreditam que o que sustenta um negócio é o lucro. Em partes, estão certos — afinal, sem lucro não há sobrevivência a longo prazo. Mas a verdade é que o lucro por si só não garante nada. O que realmente determina se uma empresa prospera ou quebra é a qualidade da sua gestão. E essa diferença é o que separa quem tem um negócio que dá trabalho de quem tem uma empresa que gera resultados.
É comum ver pequenos comércios, prestadores de serviços e até franquias comemorando bons números de vendas, mas sem dinheiro em caixa para pagar fornecedores. Isso acontece porque faturar muito não significa ganhar bem. O problema não está na receita, e sim no controle. Falta gestão de custos, acompanhamento de margens, planejamento financeiro e clareza sobre para onde o dinheiro está indo. Em outras palavras: a empresa fatura, mas o dono não sabe quanto realmente sobra — e quando descobre, já é tarde demais.
Um exemplo prático disso aconteceu em uma empresa de contabilidade que acompanhei. O empreendedor acreditava que estava tendo lucro porque o saldo bancário no final do mês estava positivo. Ao analisarmos juntos, percebemos que aquele resultado “positivo” vinha, na verdade, de um empréstimo feito semanas antes — ou seja, o caixa estava cheio, mas o negócio continuava operando no vermelho. É um caso clássico de falta de leitura correta dos números, e mostra como a ilusão do saldo pode esconder a ausência de resultado real.
Outro caso interessante veio do setor de turismo. Ao estudar as receitas dessa empresa, conseguimos mapear quais produtos eram de fato mais lucrativos. Isso permitiu ajustar o mix de vendas, redirecionar investimentos e montar um planejamento mais assertivo. Pequenas decisões baseadas em informação mudaram completamente o desempenho do negócio — a gestão passou a guiar a estratégia, e não o contrário.
Na arquitetura, o mesmo princípio se aplica. Em um escritório que buscava crescer, a definição de foco foi o divisor de águas. Quando a empresa compreendeu quais tipos de projetos eram mais rentáveis e alinhados à sua capacidade interna, ficou muito mais fácil decidir onde investir tempo, energia e recursos. Gestão é, acima de tudo, saber escolher o caminho certo — e isso só acontece quando se tem dados e clareza.
A falta de gestão não se limita às finanças. Está na ausência de metas claras, na falta de indicadores de performance e na dificuldade de delegar. Muitos empreendedores passam o dia “apagando incêndios”, cuidando de tudo, menos da estratégia. É o retrato clássico de quem trabalha muito e cresce pouco. E a razão é simples: sem método, não há direção; sem direção, o esforço se perde.
Gestão não é burocracia — é disciplina. É acompanhar números, medir desempenho, corrigir rotas e tomar decisões com base em dados, não em achismos. É tratar a empresa como um organismo vivo que precisa de diagnóstico constante. Quando um negócio passa a olhar para indicadores como margem de contribuição, ponto de equilíbrio, ticket médio ou custo de aquisição de cliente, ele sai da zona do improviso e começa a atuar com visão de futuro.
A boa gestão também é o que permite planejar crescimento de forma saudável. Crescer sem estrutura é tão perigoso quanto não crescer. Expandir exige entender se há capital, equipe e processos suficientes para sustentar novos volumes de trabalho. E isso só é possível quando se conhece profundamente a operação e o impacto de cada decisão. É assim que empresas pequenas constroem grandes resultados: com gestão antes da expansão.
Por isso, quando alguém diz que o problema do negócio é o lucro baixo, vale olhar mais fundo. Talvez o lucro exista, mas esteja sendo engolido por desperdícios, má precificação ou falta de controle. A maioria das empresas não quebra porque vende pouco, mas porque não sabe o que está fazendo com o que vende.
Em um mercado cada vez mais competitivo, o diferencial não está apenas em ter um bom produto, e sim em ter uma boa gestão. Lucro é consequência. Gestão é causa. E quem entende essa diferença não depende da sorte — depende de método
Bibliografia
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KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, 1992.
SEBRAE. Gestão Financeira para Pequenas Empresas. Brasília: Sebrae Nacional, 2023.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando Ideias em Negócios. 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2021.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.