A maior parte das empresas prestadoras de serviços concentra sua receita em uma atividade central: o escritório de advocacia que foca majoritariamente no contencioso, a agência de turismo que vive da venda de pacotes tradicionais, o escritório de arquitetura que prioriza projetos completos ou a empresa de saúde e segurança do trabalho que atua basicamente na elaboração de laudos. Esse modelo é natural, pois reflete a origem e a especialidade de cada negócio. Contudo, à medida que o ambiente econômico se torna mais dinâmico, clientes mudam seus hábitos de consumo e crises inesperadas desafiam setores inteiros, surge a necessidade de reduzir vulnerabilidades. Nesse contexto, a diversificação de receitas se mostra não como uma opção distante, mas como uma estratégia cada vez mais presente e acessível para fortalecer empresas de serviços.
Diversificar não é abandonar o foco ou perder a identidade. Trata-se de ampliar as formas de geração de receita de modo coerente com a essência do negócio, criando alternativas que reforçam a proposta de valor e dialogam com a base já construída. A ideia é transformar a concentração em um único produto ou serviço em um portfólio mais equilibrado, capaz de sustentar o crescimento mesmo diante de oscilações de mercado. É importante compreender que diversificação não significa “fazer de tudo”, mas sim identificar novas oportunidades que tenham sinergia com o core business e que possam ser incorporadas com planejamento.
Nos últimos anos, fatores externos reforçaram a relevância desse movimento. A pandemia, por exemplo, evidenciou a fragilidade de modelos dependentes de uma única atividade: agências de turismo sem alternativas viram seu faturamento zerar por meses; escritórios de advocacia concentrados em nichos específicos sentiram os reflexos das adaptações no funcionamento do Judiciário, o que evidenciou a necessidade de ampliar possibilidades de atuação; empresas de saúde e segurança do trabalho tiveram que se reinventar diante de novas demandas de protocolos sanitários. Da mesma forma, a aceleração da transformação digital abriu espaço para novos modelos de entrega, como cursos online, consultorias remotas, serviços digitais e produtos escaláveis que antes pareciam inviáveis para negócios locais.
Existem diferentes formas de diversificação. Uma delas é a vertical, quando a empresa oferece serviços em diferentes etapas da mesma cadeia de valor. Um escritório de advocacia pode, além da defesa judicial, atuar na prevenção de riscos e compliance, criando uma linha de receita que antecipa problemas em vez de apenas resolvê-los. Já a horizontal ocorre quando o negócio cria serviços complementares. Uma agência de turismo, por exemplo, pode oferecer consultoria em viagens corporativas ou curadoria de experiências personalizadas, além da intermediação de seguros de viagem. A geográfica surge quando a empresa expande sua atuação para outras cidades ou estados, explorando novos mercados. Por fim, há a digital, que cresce cada vez mais: cursos, mentorias online, plataformas de autoatendimento e produtos digitais permitem escalar conhecimento sem depender unicamente da presença física.
Os benefícios da diversificação são amplos. Do ponto de vista financeiro, reduz a dependência de uma única fonte de receita, tornando o fluxo de caixa mais previsível. Em termos estratégicos, amplia o alcance de mercado, permitindo que a empresa conquiste novos clientes e fidelize os antigos com soluções adicionais. Na perspectiva de imagem, posiciona a marca como referência mais completa, capaz de atender diferentes necessidades e agregar maior valor à relação com o cliente. Além disso, a diversificação cria oportunidades de inovação interna, pois obriga a equipe a desenvolver novas competências, rever processos e aprimorar a gestão.
Há, contudo, desafios importantes. Diversificar exige capacidade de planejamento e disciplina para não dispersar energia. É preciso avaliar cuidadosamente a viabilidade financeira de cada nova frente, testar em pequena escala e alinhar tudo ao posicionamento estratégico da empresa. Casos de insucesso não são raros: prestadores de serviços que tentaram abraçar atividades completamente desconectadas de sua expertise acabaram diluindo recursos e enfraquecendo a identidade da marca. O segredo está em buscar sinergia. Uma arquitetura que passa a vender móveis prontos sem vínculo com seus projetos talvez perca consistência, mas ao oferecer consultorias rápidas ou treinamentos corporativos, mantém coerência e aumenta sua relevância.
Outro aspecto fundamental é o impacto na gestão interna. Ao criar novas linhas de receita, a empresa precisa rever processos, organizar indicadores financeiros separados para acompanhar a rentabilidade de cada frente e até ajustar sua estrutura de equipe. A diversificação pode exigir novas contratações, capacitação dos profissionais e mudanças na forma de comunicação com os clientes. Também pode trazer impactos culturais: é necessário que todos compreendam a importância da nova estratégia e se sintam parte da expansão, evitando resistências internas.
A tecnologia desempenha papel central nesse processo. Plataformas digitais permitem criar produtos escaláveis com baixo investimento, como cursos online, mentorias, consultorias remotas e até pacotes automatizados de relatórios ou diagnósticos. O uso de inteligência artificial e automação reduz custos e libera tempo da equipe para desenvolver novas iniciativas de valor. Além disso, o ambiente digital oferece canais de divulgação mais segmentados, facilitando a atração de clientes para essas novas soluções.
Exemplos de aplicação não faltam. Escritórios de advocacia têm desenvolvido e-books, workshops e mentorias como produtos paralelos à atuação processual, ampliando sua autoridade no mercado. Agências de turismo passaram a oferecer experiências personalizadas, como roteiros exclusivos e consultoria em viagens corporativas, fortalecendo sua presença junto a empresas e viajantes exigentes. Arquitetos estruturaram serviços rápidos de consultoria e projetos de interiores para ampliar a base de clientes que não deseja, ou não pode, investir em projetos completos. Empresas de saúde e segurança do trabalho criaram treinamentos online, pacotes digitais de acompanhamento e serviços recorrentes que garantem previsibilidade financeira.
No entanto, é essencial manter o equilíbrio. A diversificação deve ser pensada como extensão da estratégia, e não como fuga diante de dificuldades. Antes de lançar qualquer nova frente, é preciso responder a perguntas como: faz sentido para o meu posicionamento? Há demanda clara de mercado? Tenho estrutura para entregar com qualidade? Qual será o impacto financeiro e operacional? Essas reflexões ajudam a evitar que a diversificação se transforme em dispersão.
Em última análise, diversificar receitas é uma forma de construir resiliência e preparar o negócio para o futuro. Empresas de serviços que se mantêm presas a um único modelo correm o risco de sofrer mais em tempos de instabilidade. Já aquelas que criam novas frentes de forma planejada fortalecem sua posição competitiva, fidelizam clientes, exploram novos mercados e ampliam sua capacidade de inovação.
Portanto, a diversificação não é luxo, mas necessidade estratégica. Ela não significa perder o foco, e sim ampliar possibilidades dentro de uma lógica coerente. Ao diversificar com inteligência, prestadores de serviços constroem bases mais sólidas para crescer com estabilidade, transformam a maneira como se relacionam com seus clientes e abrem caminho para resultados consistentes e duradouros. No fim, quem diversifica de forma planejada não apenas aumenta o faturamento, mas também cria uma marca mais forte, preparada para os desafios e oportunidades de um mercado em constante transformação.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.