A controladoria em escritórios de advocacia ainda é frequentemente confundida com um conjunto de relatórios financeiros. Essa leitura limitada reduz drasticamente o potencial da ferramenta e explica por que muitos escritórios, mesmo com faturamento relevante, convivem com decisões mal fundamentadas, crescimento desorganizado e conflitos recorrentes entre sócios. Controladoria, no ambiente jurídico, deve ser compreendida como uma função estruturante de gestão, responsável por integrar informações de diferentes naturezas e transformá-las em inteligência para decisão.
Em um escritório de advocacia, o resultado econômico não nasce apenas do controle de receitas e despesas. Ele é consequência direta da forma como o escritório capta clientes, estrutura sua carteira de processos, distribui o trabalho entre as equipes, precifica seus serviços, se posiciona no mercado e administra sua capacidade operacional. A controladoria existe exatamente para conectar essas variáveis e permitir que os sócios enxerguem o negócio de forma sistêmica.
Quando bem implementada, a controladoria passa a responder perguntas que vão muito além do “quanto faturamos no mês”. Ela permite entender como o faturamento foi gerado, quais esforços não se convertem em resultado, onde estão os gargalos de crescimento e quais decisões precisam ser tomadas antes que problemas se tornem estruturais. Sem essa visão integrada, o escritório tende a operar no curto prazo, reagindo a sintomas em vez de tratar causas.
O ponto de partida costuma ser financeiro, mas não pode parar aí. Os dados econômicos — receitas, custos, despesas, tributos, pró-labore e resultado — são a base mínima para avaliar viabilidade, rentabilidade e sustentabilidade. Contudo, isoladamente, eles explicam pouco. Um aumento de faturamento, por exemplo, pode esconder uma queda de margem. Um lucro pontual pode ser resultado de postergação de investimentos ou de sobrecarga da equipe. A controladoria só cumpre seu papel quando esses números são interpretados à luz do funcionamento real do escritório.
Essa interpretação exige a incorporação dos dados operacionais e jurídicos. A quantidade de processos ativos, o volume de novos casos, o ritmo de encerramento, a distribuição da carteira por área e por responsável, bem como o tempo médio de tramitação e de dedicação da equipe, são informações essenciais para compreender a capacidade produtiva do escritório. Sem elas, decisões sobre contratação, precificação ou expansão são tomadas no escuro. Muitos escritórios crescem em número de processos sem perceber que estão acumulando uma carteira pouco rentável ou excessivamente onerosa do ponto de vista operacional.
Da mesma forma, a controladoria precisa integrar os dados comerciais. Escritórios não quebram apenas por gastar mal, mas também por vender mal. Entender de onde vêm os clientes, como se comporta o funil entre contatos iniciais, propostas e contratos fechados, qual é o ticket médio e quanto tempo se leva para converter uma oportunidade em receita recorrente é fundamental. Esses dados permitem avaliar se o esforço comercial está bem direcionado, se o discurso está adequado e se o tipo de cliente atraído é compatível com a estrutura do escritório.
O marketing, por sua vez, não pode ser tratado como área isolada ou meramente institucional. A controladoria deve conectar métricas de visibilidade, engajamento e crescimento de canais digitais com geração efetiva de oportunidades e contratos. Crescer em redes sociais sem impacto na carteira de clientes pode até fortalecer a marca, mas, sem análise, pode também representar alocação ineficiente de tempo e recursos. A controladoria ajuda a separar percepção de resultado concreto, evitando decisões baseadas apenas em sensação de exposição.
Outro eixo essencial é o acompanhamento dos dados de clientes. Número de clientes ativos, concentração de faturamento, tempo médio de relacionamento e dependência de poucos contratos são informações críticas para gestão de risco. Escritórios altamente dependentes de poucos clientes costumam descobrir esse problema tarde demais, quando um contrato relevante é encerrado. A controladoria antecipa esse tipo de alerta e permite ajustes graduais, e não correções emergenciais.
Nada disso funciona sem a leitura adequada dos dados de pessoas e estrutura. Escritórios de advocacia são intensivos em mão de obra qualificada, e a relação entre custo da equipe, produtividade e resultado precisa ser constantemente avaliada. Estruturas inchadas, promoções mal calibradas ou políticas de remuneração desconectadas do desempenho real tendem a comprometer margens mesmo em escritórios com boa geração de receita. A controladoria fornece a base técnica para discutir esses temas de forma objetiva, reduzindo conflitos e subjetividade.
O aspecto mais negligenciado, contudo, não está na coleta dos dados, mas no que se faz com eles. Controladoria que não gera decisão é apenas burocracia sofisticada. A análise deve conduzir a escolhas claras: revisão de preços, redirecionamento de foco comercial, ajuste de estrutura, mudança de estratégia de marketing, redefinição de áreas prioritárias ou até reconsideração do modelo de crescimento adotado. Sem esse desdobramento prático, os dados acumulam-se em planilhas e relatórios que pouco influenciam a gestão.
Em essência, a controladoria em escritórios de advocacia é o que permite sair da gestão intuitiva e entrar em um modelo de decisão consciente, baseada em fatos e alinhada à estratégia. Não se trata de controlar por controlar, mas de compreender o negócio jurídico em profundidade. Escritórios que dominam essa lógica tendem a crescer de forma mais equilibrada, previsível e sustentável. Os que a ignoram podem até crescer, mas o fazem sem clareza sobre riscos, limites e consequências.
Referências Bibliográficas
Controladoria Estratégica – Ilse Maria Beuren (org.)
Sistemas de Controle Gerencial – Robert N. Anthony e Vijay Govindarajan
Gestão Estratégica de Serviços Profissionais – David H. Maister
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.