Como um plano de contas bem estruturado muda o jogo da gestão jurídica

A profissionalização da gestão financeira é um dos grandes desafios enfrentados pelos escritórios de advocacia que desejam crescer de forma consistente. Em muitos casos, a administração financeira é conduzida de forma intuitiva, com controles básicos, planilhas dispersas e pouca clareza sobre os reais resultados do negócio. Nesse cenário, o plano de contas surge como uma ferramenta essencial — e, para muitos, transformadora.

Estruturar um plano de contas adequado para um escritório jurídico é mais do que organizar números. Trata-se de criar uma base sólida para análise de desempenho, tomada de decisões estratégicas e sustentação do crescimento. Quando bem implementado, ele deixa de ser apenas um relatório contábil e passa a ser um instrumento de gestão ativo.

Um plano de contas bem desenhado permite classificar corretamente todas as entradas e saídas do escritório. Isso significa, na prática, separar de forma clara honorários advocatícios, receitas financeiras, adiantamentos de clientes, investimentos, custos fixos, despesas operacionais, impostos e distribuição de lucros. Sem essa organização, a visão financeira se torna distorcida e o gestor jurídico acaba tomando decisões com base em percepções — e não em dados.

A construção de um bom plano de contas passa por algumas etapas fundamentais. Primeiro, é necessário listar todas as fontes de receita, detalhando-as conforme sua natureza: honorários contratuais, honorários de êxito, receitas financeiras, reembolsos de clientes, entre outros. Em seguida, é preciso categorizar os custos e despesas, separando, por exemplo, salários de advogados, encargos, treinamentos, marketing jurídico, softwares especializados, despesas administrativas e impostos. A correta classificação entre custos (ligados diretamente à produção do serviço jurídico) e despesas (necessárias à manutenção da estrutura) é crucial para análises futuras de rentabilidade.

Além disso, um plano de contas estruturado facilita o cálculo de indicadores fundamentais para a gestão jurídica, como margem de contribuição, ponto de equilíbrio, lucratividade por área de atuação e performance por cliente. Sem essas informações, o escritório não consegue identificar quais áreas são mais rentáveis, onde existem desperdícios ou quais investimentos geram maior retorno. A ausência de métricas sólidas expõe o escritório a riscos silenciosos, como a operação de áreas deficitárias que, a longo prazo, comprometem o resultado global.

Outro benefício muitas vezes negligenciado é a capacidade de análise histórica e previsibilidade. Um escritório que organiza corretamente suas contas consegue, com o tempo, identificar sazonalidades, padrões de comportamento financeiro e oportunidades de otimização de recursos. Essa visão permite não apenas reagir a problemas, mas antecipá-los e agir de forma estratégica. Controlar o ciclo financeiro — entre receber e pagar — é vital para a saúde de qualquer operação jurídica.

No aspecto societário, o plano de contas também desempenha um papel decisivo. Em escritórios com múltiplos sócios, ter clareza sobre receitas, custos e margens facilita a definição de políticas de distribuição de lucros, bonificações e reinvestimentos. Evita conflitos, aumenta a transparência interna e fortalece a confiança entre os líderes. Mais do que isso: a existência de informações financeiras bem organizadas agrega valor ao próprio escritório, tornando-o mais atrativo em processos de sucessão, fusões ou captação de novos sócios.

É importante destacar que um bom plano de contas deve ser adaptado à realidade da advocacia. Modelos genéricos, muitas vezes oferecidos por sistemas financeiros tradicionais, não contemplam as especificidades jurídicas — como adiantamentos de custas, reembolsos de despesas processuais, honorários de sucumbência ou faturamentos em etapas. Por isso, a personalização e o entendimento da dinâmica financeira do escritório são fundamentais para que o plano de contas seja útil na prática, e não apenas um item burocrático.

Outro ponto relevante é o impacto direto na precificação dos serviços. Escritórios que dominam seus custos têm muito mais segurança para formar preços justos e sustentáveis, protegendo sua margem de contribuição e sua competitividade no mercado. Sem essa clareza, muitos escritórios caem na armadilha de oferecer preços baseados apenas em concorrência externa ou “sensação de valor”, correndo o risco de operar no prejuízo sem perceber.

Implementar um plano de contas bem estruturado demanda atenção, método e, muitas vezes, apoio especializado. Exige envolvimento dos sócios, compreensão dos fluxos internos e a disciplina de alimentar as informações corretamente. Mas o retorno é inegável: escritórios que dominam seus números têm mais capacidade de planejar, corrigir desvios, negociar melhor com clientes, precificar serviços de forma justa e construir crescimento sustentável.

Em um mercado cada vez mais competitivo, amadorismo na gestão financeira já não é mais uma opção. A diferença entre escritórios que crescem e aqueles que estagnam passa, necessariamente, pela capacidade de gerir suas finanças de forma profissional. E tudo começa — ou deveria começar — com um plano de contas sólido, funcional e alinhado à estratégia do negócio.

Porque no final das contas, quem domina seus números, domina o seu futuro.

Fernando Henrique de Oliveira Magalhães

É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.

Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.

Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.

Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.

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