Durante muitos anos, investir em tecnologia significava dar um importante passo rumo à profissionalização da gestão. Os escritórios de advocacia passaram a utilizar softwares cada vez mais completos, capazes de controlar processos, emitir boletos, registrar honorários, acompanhar o fluxo de caixa, organizar documentos e automatizar inúmeras atividades administrativas. Essa evolução trouxe ganhos incontestáveis de produtividade e organização, tornando praticamente impensável administrar um escritório moderno sem o apoio de um sistema de gestão.

Entretanto, ao longo dos últimos anos, temos observado uma situação curiosa. Apesar de toda essa evolução tecnológica, muitos sócios continuam enfrentando dificuldades para responder perguntas relativamente simples sobre a situação financeira do próprio escritório. Não porque lhes faltem informações, mas porque essas informações, embora registradas, permanecem dispersas em diferentes módulos do sistema, em planilhas complementares, em relatórios contábeis ou em controles paralelos criados ao longo do tempo para suprir necessidades específicas da gestão.

Essa realidade revela uma diferença importante entre possuir um sistema financeiro e possuir uma gestão financeira. Um software registra praticamente tudo o que acontece dentro da empresa. Ele informa quanto foi faturado, quais despesas foram pagas, quais honorários estão pendentes de recebimento, quais clientes estão inadimplentes e qual é o saldo disponível em caixa. Todas essas informações são indispensáveis para a operação do escritório. No entanto, administrar um negócio exige muito mais do que conhecer fatos isolados. Exige compreender o significado desses fatos e, principalmente, utilizá-los para tomar decisões.

É justamente nesse ponto que muitos escritórios encontram dificuldades. Os dados existem, mas não conversam entre si. O faturamento pode ser facilmente identificado, mas sua relação com os custos, com as despesas, com a margem de lucro e com a eficiência operacional nem sempre é apresentada de maneira clara. Da mesma forma, é possível consultar o desempenho financeiro de um determinado mês, porém compreender sua evolução ao longo do último ano ou compará-lo com períodos anteriores normalmente exige a emissão de diversos relatórios e um trabalho adicional de consolidação das informações.

Essa situação faz com que muitos gestores gastem um tempo precioso procurando respostas que deveriam estar disponíveis imediatamente. Não é raro observar reuniões de sócios em que boa parte da discussão é consumida tentando localizar informações, conferir números ou validar relatórios antes mesmo de iniciar a análise dos resultados. O foco deixa de ser a tomada de decisão e passa a ser a busca pelas informações necessárias para decidir.

Esse cenário demonstra que o desafio da gestão financeira mudou. Há alguns anos, a preocupação era registrar corretamente os fatos econômicos. Hoje, o desafio consiste em transformar esse enorme volume de dados em informações gerenciais claras, objetivas e úteis para a administração do escritório. Em outras palavras, deixou de ser suficiente saber o que aconteceu; tornou-se indispensável compreender por que aconteceu, quais fatores influenciaram o resultado e quais decisões poderão melhorar o desempenho nos meses seguintes.

Essa mudança de perspectiva é extremamente relevante porque a gestão de um escritório de advocacia não depende apenas do acompanhamento do faturamento ou do saldo bancário. Os sócios precisam compreender como evolui a margem de lucro, quais áreas de atuação apresentam maior rentabilidade, como se comportam as despesas administrativas, quais clientes efetivamente contribuem para o resultado e quais investimentos podem ser realizados sem comprometer a saúde financeira da organização. São informações que dificilmente aparecem de forma integrada em um relatório operacional tradicional, mas que fazem toda a diferença quando o objetivo é administrar o escritório de maneira estratégica.

Outro aspecto que merece reflexão é a forma como essas informações são apresentadas. Durante muito tempo acreditou-se que quanto maior a quantidade de relatórios disponíveis, melhor seria a gestão. Na prática, ocorreu exatamente o contrário. O excesso de relatórios tornou a análise mais demorada e, em muitos casos, mais confusa. O gestor passou a receber dezenas de páginas de números, mas continuou sem uma visão clara do desempenho do escritório. Afinal, números isolados dificilmente contam uma história. Eles precisam ser organizados, comparados e interpretados para que produzam conhecimento.

É por essa razão que os recursos visuais passaram a ocupar um papel tão importante na gestão moderna. Gráficos, indicadores e dashboards não existem apenas para tornar os relatórios mais bonitos. Sua principal função é facilitar a compreensão das informações e permitir que tendências, desvios e oportunidades sejam identificados rapidamente. Um gráfico que demonstra a evolução da margem de lucro ao longo dos últimos doze meses comunica muito mais do que uma tabela repleta de números. Da mesma forma, acompanhar visualmente o comportamento das despesas ou a participação de cada área de atuação no faturamento do escritório permite que os gestores compreendam a situação da empresa em poucos minutos.

Entretanto, também aqui existe um equívoco bastante comum. Muitas pessoas acreditam que implantar um dashboard significa, automaticamente, modernizar a gestão financeira. Não significa. Um painel repleto de gráficos continua sendo apenas um conjunto de informações se os indicadores escolhidos não responderem às necessidades do gestor. A tecnologia organiza os dados, mas não substitui a inteligência necessária para selecionar quais informações realmente importam e como elas devem ser apresentadas. O verdadeiro valor de um dashboard não está em sua aparência, mas na capacidade de transformar dados complexos em conhecimento útil para a tomada de decisões.

Ao longo dos projetos desenvolvidos pela OM Assessoria, essa realidade tornou-se cada vez mais evidente. Independentemente do porte do escritório ou do software utilizado, a dificuldade era praticamente a mesma. Os dados existiam, os controles estavam sendo realizados e os sistemas cumpriam adequadamente sua função operacional. Mesmo assim, quando os sócios precisavam analisar o desempenho financeiro do escritório, quase sempre era necessário recorrer a planilhas paralelas, consolidar informações manualmente e produzir apresentações específicas para que os resultados pudessem ser compreendidos de forma simples.

Foi justamente dessa experiência prática que surgiu a ideia do OM PRO.

Nossa intenção nunca foi desenvolver um novo sistema financeiro, tampouco substituir as soluções já utilizadas pelos escritórios. Pelo contrário, partimos da premissa de que os softwares existentes já executam muito bem as atividades operacionais para as quais foram concebidos. O que percebemos foi a necessidade de criar uma ferramenta capaz de transformar essas informações em inteligência gerencial, apresentando aos sócios uma visão clara, integrada e estratégica do negócio.

O OM PRO foi concebido para reunir, em um único ambiente, os principais indicadores financeiros do escritório, organizando as informações por meio de gráficos, análises comparativas, indicadores de desempenho e painéis gerenciais que permitam compreender rapidamente a evolução do faturamento, das despesas, da margem de contribuição, da margem de lucro, da eficiência operacional e de diversos outros indicadores essenciais para a administração do negócio. Mais do que apresentar números, a plataforma busca responder aquilo que realmente interessa aos gestores: o escritório está evoluindo ou apenas trabalhando mais? As decisões tomadas nos últimos meses produziram os resultados esperados? Quais tendências merecem atenção? Onde estão as melhores oportunidades de crescimento?

Acreditamos que essa será uma das maiores transformações da gestão financeira nos próximos anos. Os escritórios deixarão de avaliar seu desempenho apenas por meio de relatórios operacionais e passarão a utilizar informações estruturadas para orientar decisões estratégicas. Não será mais suficiente registrar receitas e despesas. Será necessário compreender seu significado, antecipar cenários e acompanhar continuamente os indicadores que realmente influenciam a sustentabilidade e o crescimento da organização.

No final, a tecnologia continuará desempenhando um papel fundamental. Mas seu maior valor não estará na capacidade de registrar informações e sim na capacidade de transformá-las em conhecimento. Afinal, dados registram o passado. Informações explicam o presente. A inteligência gerencial, por sua vez, é o que permite construir o futuro do escritório.

Referências bibliográficas

DRUCKER, Peter F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper Business.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica e Operacional. Cengage Learning.

ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade Gerencial. Atlas.

Fernando Henrique de Oliveira Magalhães

É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.

Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.

Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.

Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.