Todos assistem ao desfile. Poucos enxergam o que existe antes dele.
Quando uma escola cruza o Sambódromo do Anhembi ou a Marquês de Sapucaí, o público vê brilho, emoção, coreografia e espetáculo. Mas o desfile não começa naquela noite. Ele é apenas a etapa final de um ciclo que teve início no dia seguinte ao Carnaval anterior. Planejamento empresarial funciona exatamente assim.
Uma escola de samba não escolhe seu enredo por impulso. O tema precisa ser coerente com sua identidade, viável financeiramente, competitivo dentro do regulamento e capaz de engajar comunidade, patrocinadores e público. Nas empresas, o equivalente é a definição estratégica: qual mercado atacar, qual posicionamento assumir, quais diferenciais consolidar. Sem clareza de enredo, o desfile vira improviso. Sem clareza estratégica, o negócio vira reação.
Após o enredo vem a escolha do samba. Ele precisa traduzir o conceito, ser memorável, tecnicamente adequado e, principalmente, cantável. Um samba difícil compromete a harmonia; uma estratégia mal comunicada compromete a execução. Quantas empresas têm planejamento que apenas os sócios entendem? Se a equipe não “canta junto”, a execução falha.
Em paralelo, inicia-se o desenho das fantasias e carros alegóricos. Aqui entram orçamento, fornecedores, prazos, cronogramas, contratos e gestão rigorosa de custos. Não há alegoria grandiosa que sobreviva a um fluxo de caixa desorganizado. O espetáculo depende de disciplina financeira. Nas empresas, é o mesmo: margem de contribuição, eficiência operacional, estrutura de custos e previsibilidade de receitas não são detalhes — são a base que sustenta o brilho.
Há ainda a bateria, o coração da escola. É ela que dita a cadência, sustenta o ritmo e mantém todas as alas no mesmo compasso. Se a bateria acelera demais, atrasa ou perde sintonia, a harmonia se rompe e a escola perde pontos. No ambiente empresarial, a bateria é a gestão que acompanha indicadores, define prioridades e mantém a organização alinhada ao planejamento. Sem ritmo claro, cada área atua em velocidade própria e o resultado final perde consistência.
Os ensaios começam meses antes. Ensaio técnico, ensaio de rua, correção de falhas, ajustes de tempo, alinhamento de alas. Planejamento sem acompanhamento é apenas intenção. Empresas que definem metas e não monitoram indicadores cometem o mesmo erro de uma escola que acredita que o desfile “vai dar certo” apenas porque o enredo é bom.
Temos também a harmonia. No desfile, se cada ala evolui em um ritmo diferente, a escola perde pontos. No ambiente empresarial, isso se traduz em desalinhamento entre comercial, financeiro, marketing e operação. Não basta ter bons profissionais isoladamente; é necessário coerência sistêmica.
O mestre-sala e a porta-bandeira também desempenham papel crucial. Eles representam a identidade da escola, carregam o pavilhão e precisam executar sua apresentação com técnica, elegância e precisão absoluta. Um erro compromete a nota de todo o conjunto. Nas empresas, essa função se assemelha à liderança institucional e à representação da marca. São aqueles que carregam a cultura, os valores e a reputação do negócio. Se falham na postura, na comunicação ou na coerência, o impacto ultrapassa o indivíduo e atinge toda a organização.
E há o dinheiro. O investimento é elevado e precisa ser captado com antecedência: patrocínios, parcerias, apoio institucional, recursos próprios. O planejamento financeiro começa muito antes do primeiro ensaio. Empresas que pensam apenas na receita do mês corrente dificilmente conseguem estruturar crescimento consistente. Capital é consequência de estratégia bem desenhada e credibilidade construída ao longo do tempo.
O desfile em si dura pouco mais de uma hora. É a concretização de um trabalho de doze meses. Assim também são os resultados empresariais: o lucro de dezembro é reflexo das decisões tomadas em janeiro — ou antes. Quem começa a planejar quando a crise já está instalada normalmente corre atrás do prejuízo.
E talvez a parte mais madura do processo esteja no pós-desfile. A escola analisa as notas, identifica perdas de pontos, entende onde falhou — evolução, bateria, alegorias, comissão de frente — e inicia imediatamente os ajustes para o próximo ano. Empresas maduras fazem o mesmo: revisam indicadores, analisam erros, reavaliam metas e corrigem rotas. Não há crescimento sustentável sem análise crítica.
O Carnaval nos lembra que excelência não nasce do improviso. Ela é construída com visão, coordenação, disciplina financeira, alinhamento de equipe e capacidade de aprender com os próprios erros.
No fim, a avenida apenas revela o que foi feito nos bastidores.
E no mundo empresarial, o mercado faz exatamente o mesmo.
Referências Bibliográficas
MINTZBERG, Henry. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2010.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
COLLINS, Jim. Empresas Feitas para Vencer. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.