É comum que prestadores de serviço e pequenos varejistas atribuam dificuldades de resultado a fatores externos: concorrência acirrada, clientes sensíveis a preço ou um mercado “mais difícil”. O preço, nesse contexto, costuma ser tratado como algo imposto de fora para dentro. No entanto, na maioria dos casos, a fragilidade não está no mercado, mas na forma como o preço é construído internamente.
Preço não é um número isolado nem uma simples resposta ao que o concorrente cobra. Ele é a consequência direta de decisões estratégicas e operacionais: estrutura de custos, eficiência interna, posicionamento da marca, nível de serviço entregue e objetivos de crescimento. Quando essas variáveis não estão claras, o preço deixa de ser uma ferramenta de gestão e passa a ser apenas uma reação às pressões do dia a dia.
Um dos equívocos mais recorrentes é precificar olhando exclusivamente para a concorrência. Negócios distintos dificilmente operam sob as mesmas condições. Há diferenças relevantes de escala, produtividade, mix de produtos ou serviços, carga operacional e até maturidade do negócio. Ignorar essas variáveis e replicar preços externos costuma levar a decisões perigosas: ou o negócio vende com margem insuficiente, comprometendo o resultado, ou perde competitividade sem entender exatamente o motivo.
Outro ponto sensível é a confusão entre faturamento e lucro. Muitos empresários mantêm preços baixos porque o volume de vendas gera a sensação de que o negócio está funcionando. O caixa gira, os clientes entram, o movimento existe. O problema aparece quando se analisa o resultado com mais cuidado. Margens apertadas não absorvem aumentos de custo, não sustentam investimentos e não criam fôlego financeiro. O crescimento, nesse cenário, amplia o problema em vez de resolvê-lo.
A ausência de controle e entendimento dos custos reais agrava ainda mais essa situação. Custos diretos costumam ser considerados, mas despesas indiretas, perdas operacionais, retrabalho, inadimplência, impostos mal estimados e, principalmente, o tempo do próprio dono raramente entram no cálculo. Sem essa visão completa, a precificação se baseia em percepções, não em dados. No curto prazo isso pode passar despercebido; no médio prazo, cobra um preço alto.
Há também uma questão estratégica pouco discutida: decidir conscientemente onde competir. Nem todo negócio precisa — ou deve — competir por preço. Algumas empresas escolhem competir por especialização, outras por experiência, conveniência ou relacionamento. O erro está em querer oferecer mais valor, mais serviço e mais atenção, cobrando como se estivesse no nível mais baixo da escala. Essa incoerência entre proposta e preço destrói margem e desgasta a operação.
Preço errado não se corrige apenas com reajustes automáticos ou campanhas de desconto. Ele exige gestão. Gestão significa conhecer números, entender limites, assumir posicionamentos e, principalmente, dizer “não” a vendas que comprometem a sustentabilidade do negócio. Empresas saudáveis não buscam vender a qualquer custo; buscam vender bem.
O mercado, sem dúvida, impõe referências e restrições. Mas dentro desses limites existe espaço para decisões muito diferentes. Negócios que tratam preço como variável estratégica tendem a ter mais previsibilidade, mais clareza e mais capacidade de crescimento. Quando o preço não fecha, quase sempre o problema não está no cliente, mas nas escolhas feitas antes de chegar ao valor final.
Dois exemplos que partem de lógicas opostas — e chegam à mesma conclusão
Mesmo empresas globais, com acesso a escala e capital, enfrentam exatamente o mesmo dilema enfrentado por prestadores de serviço e pequenos varejistas: como estruturar um preço que seja coerente com o modelo de negócio e sustentável ao longo do tempo. Os exemplos da Nespresso e da IKEA ilustram esse ponto a partir de estratégias completamente diferentes.
A Nespresso atua em um mercado altamente comoditizado como o café. Ainda assim, decidiu não competir por preço com supermercados ou marcas tradicionais. Reposicionou o produto como experiência, conveniência e design. Esse movimento não está no café em si, mas em decisões claras de gestão: canais próprios de venda, controle da experiência do cliente, comunicação alinhada a um público específico e um modelo recorrente de consumo. O preço elevado é consequência direta dessas escolhas, não uma aposta aleatória nem uma imposição do mercado.
A IKEA, por outro lado, segue o caminho oposto. Não compete por luxo, exclusividade ou atendimento personalizado. Sua estratégia está na eficiência operacional extrema. Produtos desenhados para transporte compacto, padronização global, participação do cliente na montagem, escala e controle rigoroso da cadeia de suprimentos permitem preços acessíveis com margem. O preço baixo não nasce de desconto ou sacrifício de rentabilidade, mas de um modelo pensado desde a origem para operar dessa forma.
O ponto comum entre os dois casos é essencial: nenhuma das empresas deixou o mercado decidir seu preço. Ambas escolheram onde competir, ajustaram sua estrutura a essa escolha e, só então, definiram quanto cobrar. Em um caso, o preço sustenta valor percebido; no outro, sustenta eficiência. Em ambos, o preço é consequência de gestão.
A leitura final para prestadores de serviço e pequenos varejistas
A escala muda, mas a lógica é a mesma. Quando o preço não fecha, raramente o problema está no cliente ou na concorrência. Está na ausência de clareza sobre custos, posicionamento e modelo operacional. O mercado estabelece limites, mas é a gestão que decide como operar dentro deles.
Tratar preço como variável estratégica não é sofisticar demais o negócio; é proteger sua viabilidade. Quem ignora isso costuma trabalhar muito, vender bem e ainda assim ter dificuldade para crescer. Quem entende, ganha previsibilidade, consistência e espaço real para evoluir.
Referências Bibliográficas
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NAGLE, Thomas T.; HOGAN, John E.; ZALE, Joseph. The Strategy and Tactics of Pricing. 6th ed. New York: Routledge, 2016.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 15ª ed.
HORNGREN, Charles T. et al. Contabilidade de Custos. 14ª ed. São Paulo: Pearson, 2014.
SEBRAE. Formação de Preços de Venda.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.