Em muitos escritórios de advocacia, as decisões do dia a dia ainda são guiadas pelo improviso. Atua-se conforme a urgência, define-se metas genéricas sem estrutura, e acredita-se que “crescimento” virá naturalmente com o tempo e o esforço. Mas esse modelo não se sustenta — nem para quem busca escala, nem para quem deseja manter a qualidade com previsibilidade. O planejamento estratégico é o instrumento que transforma a intenção em direção, o esforço em consistência e a operação em inteligência. Ele permite que o escritório tenha clareza sobre onde está, onde quer chegar e, principalmente, como vai chegar lá.
Tudo começa com o diagnóstico. Um bom planejamento não parte de suposições, mas sim de dados e reflexões bem organizadas. Nesse ponto, a análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) é a ferramenta mais eficaz para enxergar o escritório de forma sistêmica. Ela permite avaliar os diferenciais competitivos da banca, os gargalos internos, as possibilidades de expansão no mercado e os riscos que exigem atenção. Mais do que preencher quadrantes, o verdadeiro valor da SWOT está na capacidade de gerar decisões: ela serve como ponto de partida para estabelecer prioridades, redirecionar esforços e organizar os próximos passos com foco e objetividade.
Com esse diagnóstico em mãos, o escritório pode construir sua visão estratégica: uma declaração clara de onde quer estar nos próximos anos, com que perfil de clientes, com que tipo de equipe, com que posicionamento no mercado. Essa visão deve ser traduzida em objetivos concretos e acompanhada por metas bem estruturadas. Uma das metodologias mais úteis para esse desdobramento é a dos OKRs (Objectives and Key Results), que propõe a definição de objetivos qualitativos (inspiradores, mas viáveis) e de resultados-chave quantitativos (indicadores claros de avanço). Por exemplo: “Tornar-se referência em direito contratual empresarial” pode ser um objetivo, com resultados-chave como “Publicar 6 artigos no LinkedIn sobre o tema até dezembro” ou “Captar 3 novos clientes empresariais com ticket médio acima de R$10 mil/mês”.
No entanto, nem todo tipo de meta se encaixa nos OKRs. Para a gestão do dia a dia — especialmente em relação à produtividade, entregas, prazos e organização — vale usar o modelo SMART, que garante que cada meta seja Específica, Mensurável, Atingível, Relevante e Temporal. Em vez de definir “melhorar a produtividade”, por exemplo, uma meta SMART seria: “Reduzir em 25% o tempo médio de elaboração de peças cíveis até o final do trimestre, sem comprometer a qualidade”. Esse tipo de clareza facilita o acompanhamento, gera foco nas ações e reduz o risco de frustração com metas vagas ou inalcançáveis.
Outro ponto crucial — e frequentemente negligenciado — é a comunicação do planejamento com toda a equipe. Um planejamento estratégico que fica restrito aos sócios ou à liderança não gera alinhamento real. Para que o plano seja eficaz, todas as áreas devem conhecer os objetivos macro, entender como seu trabalho contribui para eles e quais são suas metas específicas. Esse alinhamento evita esforços desencontrados, engaja os profissionais e fortalece o senso de pertencimento em relação ao crescimento do escritório.
Mas não basta planejar bem. É preciso acompanhar e revisar com regularidade. A recomendação é que o planejamento estratégico seja monitorado pelo menos trimestralmente, por meio de reuniões que revisem os OKRs, analisem indicadores e promovam ajustes táticos. Isso permite identificar o que está funcionando, o que precisa de reforço e o que deve ser reavaliado. Estratégia não é um plano fixo — é um processo contínuo de aprendizagem, decisão e adaptação. Sem esse ciclo de revisão, o risco é que o planejamento se torne apenas um ritual anual, desconectado da realidade.
Um exemplo marcante veio de um cliente nosso que, após realizar a análise SWOT e estruturar metas SMART com nossa consultoria, comentou que só então passou a entender com clareza por que o escritório não deslanchava. A partir desse diagnóstico objetivo e da definição de metas tangíveis, ele finalmente conseguiu planejar as ações necessárias para alcançar seus objetivos estratégicos. O que antes era uma sensação difusa de estagnação se transformou em foco e direção — e isso fez toda a diferença nos resultados do trimestre seguinte.
Em resumo, sair do improviso na advocacia exige mais do que vontade de crescer. Exige método, disciplina e coragem para fazer escolhas estratégicas. Um escritório que conhece suas forças, define objetivos claros, mede seus resultados, engaja sua equipe e revisa constantemente seu caminho não apenas cresce — ele cresce com consistência, inteligência e relevância.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.