Durante muito tempo, advogados confiaram que a competência técnica e a dedicação aos processos judiciais seriam suficientes para garantir o crescimento e a estabilidade de seus escritórios. Em muitos casos, esse modelo realmente funcionou, especialmente quando o mercado era menos competitivo, a demanda era previsível e a fidelização de clientes dependia apenas do bom resultado na causa. No entanto, o cenário da advocacia mudou — e continua mudando com velocidade. A concorrência aumentou, os clientes se tornaram mais exigentes, a tecnologia alterou a dinâmica do trabalho jurídico e, principalmente, os escritórios que prosperam hoje são aqueles que operam com visão empresarial.
Ignorar essa realidade significa correr riscos significativos. Escritórios que não investem em gestão padecem de problemas recorrentes: desorganização interna, dificuldades financeiras, sobrecarga dos sócios, perda de talentos, queda na qualidade do serviço e, muitas vezes, estagnação. A ausência de uma estrutura mínima de gestão compromete não apenas o crescimento, mas a própria continuidade do escritório. Ainda que a produção jurídica seja impecável, a falta de controle sobre os números, os processos e as pessoas pode minar silenciosamente os resultados. É como um edifício construído sem fundação sólida: basta um abalo no fluxo de trabalho ou uma mudança no perfil da clientela para que tudo comece a ruir.
Por outro lado, quando um escritório assume sua natureza empresarial e passa a ser gerido como negócio, os efeitos são visíveis. A organização das finanças permite decisões mais seguras e um controle real do desempenho. O planejamento estratégico oferece direção, metas concretas e a possibilidade de crescimento estruturado. A gestão de pessoas transforma o time em um ativo de valor — com engajamento, desenvolvimento e retenção. A clareza nos processos melhora a eficiência, reduz erros e fortalece a entrega ao cliente. A gestão não engessa o escritório. Ao contrário: ela cria base, dá previsibilidade e fortalece a autonomia dos sócios para tomar decisões com mais liberdade e menos improviso.
Transformar um escritório de advocacia em um negócio sustentável é, antes de tudo, uma mudança de mentalidade. Significa deixar de atuar apenas como prestador de serviço jurídico e passar a conduzir uma organização profissional, com metas, indicadores e estratégia. Não se trata de abrir mão da técnica jurídica, mas de reconhecer que ela, sozinha, não basta. O cliente de hoje não busca apenas um bom advogado. Ele quer um parceiro confiável, acessível, que entregue valor de forma contínua, com profissionalismo e organização. E isso só é possível em escritórios que se enxergam como empresas.
A boa notícia é que nunca é tarde para começar esse processo. Mesmo escritórios pequenos, com poucos advogados e atuação regional, podem — e devem — implantar rotinas mínimas de gestão. Com organização, planejamento e acompanhamento, é possível crescer com consistência, melhorar a rentabilidade e conquistar relevância no mercado sem abrir mão da essência da advocacia. Sustentabilidade, nesse contexto, não é só financeira: é também institucional, humana e estratégica.
O futuro da advocacia pertence a quem sabe advogar — mas também a quem sabe gerir.
Fernando Henrique de Oliveira Magalhães
É graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985. Sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981.
Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração.
Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias.
Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990.